7 методов анализа портфеля проектов
Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и подпортфелей, управляемых для достижения стратегических целей. Цели могут быть разными, но сводятся чаще всего к одной — заработать больше. Как же понять, от чего отказаться, или какие проекты нужны? Конечно же, необходим анализ. Под хабракатом несколько аналитических методик, связанных с портфельным управлением. Полтора землекопа делить на три проекта не будем, а вот деньги можно и посчитать.
Stage-gate хорош, но это не всё
В управлении портфелем принято выбирать между двумя подходами: stage-gate или portfolio-review. В первом случае, Go/Kill-decision принимается при переходе проекта с фазы на фазу. Во-втором случае, судьба каждого проекта определяется при рассмотрении всего портфеля (проекты конкурируют с друг другом). Второй случай более типичен для компаний, у которых проектов не 2-3, а 20-30.
Какие задачи стоят перед анализом
Основания анализа
Таким образом имеется следующий подход: инвестиционная экономика = базовая экономика + портфель проектов. Базовая экономика может быть не единственной, а иметь, скажем, три сценария (сужение, сохранение, расширение бизнеса), и в одном из подходов к анализу нам это понадобится. Теперь ближе к делу. Всего будет рассмотрено 7 видов анализа, каждый из которых отвечает на некоторые вопросы.
1. Финансовый профиль
Не секрет, что бизнес, затрачивая инвестиции, и «проворачивая» операции, — генерирует денежные потоки.
Эффективность этого процесса легко продемонстрировать диаграммой «финансовый профиль», которая отображает денежные потоки от инвестиций и от операций. 
Операции — это продажи за вычетом себестоимости произведенной продукции. Инвестиции — это (обычно) затраты на оборудование и первоначальную разработку продукта. Cumulative DCF на данном графике — это накопленная сумма дисконтированных денежных потоков от проектов портфеля.
Данный график чем полезен. Он не только показывает NPV, но и показывает (дисконтированный) срок окупаемости портфеля. То есть говорит, с учетом того, сколько стоят наши деньги (а стоимость денег это процент), — когда мы окупим портфель, и какой вклад в стоимость бизнеса он даёт?
Но это всё банальщина для портфеля проектов. Гораздо интереснее взаимоотношения между проектами в портфеле.
2. Карта инвестиций
Сразу начнем с графика: 
Такая диаграмма уже неплохо отражает отношения между проектами. В данном случае, для 4-х проектов, крутую аналитику построить сложно, однако на 10 проектах уже видно, как влияет увеличение инвестиций на рентабельность (отношение NPV к инвестициям) проектов, и какое участие принимает в этом дельта выручки по проекту.
Чем больше проектов в левом верхнем углу, тем лучше для портфеля. Тем самым, глядя в «карту инвестиций», можно понять, что в текущем портфеле хороших-то проектов-то и нет… или, наоборот, что все хороши. И почему.
3. Общие нити
Общие нити — это компоненты повторного использования. Это не только технологические компоненты, но и деловой процесс (и впечатления клиентов), и управление проектом, и уж точно люди и организации. Зачем нужен анализ общих нитей? Чтобы повторять успехи одних проектов в других. Как искать проекты, для которых могут быть общие нити? Для этого (есть такая книга) рекомендуется составить следующий график, где по оси Х — относительный размер проектов по затратам, а по Y — количество проектов попадающих в диапазон. В той же книге утверждают, что пронаблюдается чаще всего бимодальное распределение: 
Почему это так — это целая отдельная тема для разговора, и я склонен объяснять это скорее психологией менеджмента. Но не суть. Главное — это пики, в которых мы можем искать общие нити. Однако никто не запрещает искать нити и любым другим способом.
4. Анализ чувствительности
Теперь немного о рисках. Вообще говоря, все знают, что факторы, или же входные параметры для оценки портфеля могут изменяться в некоторых пределах. Существует наглядное представление в виде т.н. «диаграммы Торнадо», которое показывает, насколько рискован портфель и каким факторам следует уделять наибольшее внимание. 
В данном случае мы можем увидеть, какие факторы завели нас в какой лес могут нас «обезжирить». И от них надо страховаться, ими надо управлять, им надо уделять наибольшее внимание.
5. Тест на сценариях бизнеса
Выше уже упоминалось, что бизнес может расширятся, сохранятся, сужаться… во всех этих случаях проекты могут вести себя по-разному. Те проекты, которые не растут вместе с бизнесом, могут быть поставлены под вопрос — так ли они нужны? Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но его суть сводится к тому, чтобы сравнить показатели проектов на каждом из сценариев развития бизнеса. Проекты, дающие положительный вклад при любом из раскладов, однозначно нужны. Такая информация весьма полезна.
6. Сбалансированность портфеля
Вот иногда говорят замыленное слово «сбалансированный». В случае портфеля проектов, это когда он отвечает стратегическим целям. Весь, сам и целиком. Уровень его сбалансированности зависит от поставленных стратегических целей. Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но задача тут в чем. Представим, что стратегическая цель — больше продуктов. Тогда портфели будут различаться только по продуктам. Если больше денег — то только по деньгам. Если страт. цели сами «уравновешены» друг с другом, то и портфель будет возможно подобрать.
7. Анализ Риск-Эффективность-Стоимость
Это разработка 90-х годов российских экономистов. Если мы представим, что каждый из проектов может полностью провалиться с некоторой вероятностью, потратив за собой некоторую сумму, принося при успехе другую (сумму), то возможно при заданном уровне риска с одной стороны, и с другой — уровне затрат — найти максимально эффективный портфель проектов. Кажется это, то что и надо, ведь так? Хотя метрика риска конечно спорная… 
Excel не найдется?
Excel с примерами тут.
А тут найдется пример отчета, в котором более подробно про сбалансированность, и про сценарный анализ.
А какая взаимосвязь-то?
Взаимосвязи между инструментами на первый взгляд и нет. Однако всё зависит от целей вашего анализа. В конечном итоге, предварительно поставленные цели определят, какой из инструментов для вас наиболее важен, а какой наименее. Если у вас не стоит задача выбора, то вам необходимо эффективно управлять портфелем, и в этом вам помогут общие нити. Если у вас ограниченно с деньгами, то тут вам помогут профиль и анализ Риск-Эффективность-Стоимость. Если вам не хватает проектов — смотрите карту инвестиций, сбалансированность проектов. Если вы сомневаетесь в будущем — смотрите сценарии.
В итоге
Итог — стратегическое решение, — тот портфель, который при заданных ограничениях будет давать вам лучший NPV.
Stage gate process что это
Библиографическая ссылка на статью:
Шеметев А.А. Взгляды видных Американских ученых на процессные модели организации инновационной деятельности // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/06/35031 (дата обращения: 23.11.2021).
В современном мире все более важное значение приобретают инновации. Однако как их оценить? Для этого, прежде всего, необходимо разобраться с самими процессными моделями.
Рис. 24[1] – Цели процессных моделей
В инновационном менеджменте классической моделью считается модель Р. Купера, разработанная в 1960-х годах, которая называется Stage-Gate process, или процесс Этап-Ворота отсева.
Рис. 25[2] – Базовая модель Р. Купера (т.н. модель Первого поколения)
В рамках процесса, фазы имеют входы и выходы, проектируемые заранее. Между фазами имеются ворота, при которых эксперты принимают решение о целесообразности продолжения инновационного проекта. Все виды деятельности стандартизированы и имеют индикаторы эффективности.
Схема Р. Купера относится к последовательному типу организации инновационных проектов.
Рис. 26[3] – Схема последовательной организации инновационного проекта
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа и конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.
Достоинства: повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля.
Недостатки: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях; с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов; происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта; если последующее подразделение высказывает принципиальна важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Из теории Р. Купера на практике чаще всего применяется т.н. Второе поколение его моделей.
Рис. 27[4] – Схема 2-го поколения модели Р. Купера
Критерии оценки по модели Р. Купера:
* Инновационные идеи должны соответствовать производственным мощностям компании, быть реалистичными и предполагать альтернативные варианты;
* М – Must – Должны как можно скорее отсекаться все проекты, которые не проходят врата;
* S – Should – Следует распределять приоритеты и внедрять управление портфелем инновационных идей;
* Стратегические цели: распределение ресурсов в рамках различных стратегических целей.
Еще более современной версией организации инновационных проектов является междисциплинарный подход.
Рис. 28[5] – Междисциплинарный подход
Важным видом междисциплинарного подхода является NPD – New product development – Разработка нового продукта. Это[6] устоявшийся термин, используемый для описания всего процесса создания и вывода нового изделия или услуги на рынок. Процесс разработки нового продукта идет по двум параллельным путям: один включает генерирование идеи, промышленный дизайн и конструирование, а другой — маркетинговое исследование и анализ. Сам процесс состоит из следующих компонентов:
1) Генерирование идей часто называют «размытым передним краем» (англ. fuzzy front end (FFE, FEI)) процесса.
3) Разработка и тестирование концепции
4) Экономический анализ
* Оценка предполагаемой цены продажи на основе анализа конкуренции и мнений покупателей
* Оценка объёмов продаж на основе измерения рынка
* Оценка прибыльности и точки безубыточности
5) Бета-тестирование и рыночная апробация
* Изготовление физического прототипа или макета
* Испытание продукта в ситуации, приближенной к реальности
* Исследование фокус групп или отзывов потребителей
* Внесение изменений при необходимости
* Запуск опытной партии и продажа её на тестовом рынке для проверки приемлемости продукта для покупателей
6) Техническое воплощение
* Производство и продвижение
Вот как концепцию FFE (1-й этап на приведенной выше схеме) описывает профессор Д.Вудхаузен из английского университета De Montfort[7]: «Когда вы пытаетесь сделать новый потребительский продукт, что-нибудь из того, что вы упоминали, вы находитесь на начальном этапе инновационного процесса, который называется fuzzy front end (размытый передний край). Когда вы спрашиваете, какого роста будут индийские автомобилисты через пять лет, какие цвета будут выбирать женщины в этот период, какие будут регламенты по загрязнению воздуха у индийского правительства – все эти неопределённости очень сложно собрать вместе».
Считается, что качество первичной фазы FFE существенно влияет на успешность будущего инновационного продукта. Данный этап напрямую влияет на то, какие проекты следует реализовать и почему это следует сделать; также этот этап определяет какое будет итоговая себестоимость, каковы будут затраты времени и, в конечном итоге, каков будет успех продукта на рынке.
На данном этапе высокодинамичный и жестко недокументированный процесс создания креативных идей сталкивается с необходимостью их систематизации. От правильной систематизации во многом зависит успешность продукции на рынке.
Одним из ведущих мировых специалистов в области FFE/FEI является Питер А. Коуэн[8]. В своих произведениях он раскрывает сущность FEI вместо FFE через схему NPD, упомянутую ранее в тексте этой книги.
По П.А. Коуэну, все инновации можно условно разделить на инкрементальные (совершенствуются по чуть-чуть) и радикальные (технологические прорывы).
Он полагает, что систематические подходы, использующие проектные модели могут быть успешны только в случаях с инкрементальными инновациями, поскольку в них степень неопределенности технологических процессов и бизнес-среды является относительно низкой. Если же хоть в одном из параметров степень неопределенности высока, – то необходимы более гибкие подходы с пошаговым разбиением процедур и параллельным исполнением действий.
Успешные радикальные инновации часто используют наспех сделанные или виртуальные прототипы даже на более поздних стадиях, поскольку это позволяет лучше визуализировать и воспринять концепцию продукта.
Рис. 29[9] – Схема FEI
Таблица 13 – Разница между FFE и NPD
Fuzzy Front End (FFE)
New Product Development (NPD)
Рис. 30[10] – Схема FEI
Максимальные по размеру красные пузыри на рис. 30 могут представлять собой прорывные технологии (прямоугольники со стрелкой) и продукты (сами пузырьки – в зависимости от размеров прибыли).
Прорывные продукты[11] (как новые для компании, так и новые для всего мира) –в 5-10 раз более эффективны в использовании и, одновременно, на 30% – 50% дешевле в производстве.
Несмотря на данное определение, П.А. Коуэн использует термин «платформенные стратегии», подразумевая, что особой формой такой стратегии является работа с прорывной технологией.
Существуют также платформенные продукты[12] (зеленые прямоугольники на рис. 30) – они устанавливают базисную архитектуру для следующего поколения продуктов или процессов; данные технологии требуют больших масштабов и объемов ресурсов, чем инкрементальные проекты.
Пример, которые приводили разработчики теории.
Кодак разрабатывает новую платформу: одноразовая утилизируемая 35 мм камера. Затем появляется инкрементальная инновация: модели со вспышкой. Затем происходит инкрементальное расширение: подводная одноразовая фотокамера.
Важным инструментом инновационного менеджмента является двигатель Коуэна, который принято называть NCD-концепцией[13] (New Concept Development Model – Модель Развития Новой Концепции).
Более подробно с моделью П. Коуэна Вы можете ознакомиться в его публикациях, ссылки на которые представлены в подстрочных сносках. Далее приведена схема модели NCD.
Рис. 30[14] – Схема NCD
* Двигатель: представляет собой поддержку со стороны управления;
* Двигатель «движет» пятью элементами модели NCD;
* Сам двигатель и 5 элементов помещены в топ-факторы, оказывающие влияние.
Особым видом Stage-Gate процесса является технологический Stage-Gate процесс, называемый также технологическими этапами-вратами. Данная концепция предполагает управление высокорисковыми проектами в рамках их перехода от FEI к NPD. Традиционный Stage-Gate процесс предполагает, что врата прозрачны и команда разработчиков может наглядно видеть все этапы и врата.
Технологические этапы-врата спонтанны и непрозрачны; команда может видеть только следующие врата и понимать, что все остальные этапы и врата могут существенно изменяться по мере развития технологии.
Более наглядно это представлено на следующей схеме.
Рис. 31[15] – Разница между классическим Stage-Gate процессом и Технологическим Stage-Gate процессом
В отечественной науке очень часто выделяют параллельную форму организации инновационной деятельности[16].
У нее имеются свои плюсы: Для корректировки работ не надо начинать весь процесс с первого звена, а достаточно направить проект на изменение в соответствующий отдел.
Также у нее имеются свои минусы: отсутствие координирующего органа; сложность контроля над выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.
Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.
Рис. 32 – Параллельная форма организации инновационной деятельности
Также выделяют матричную форму организации инновационной деятельности.
Рис. 33 – Матричная форма организации инновационной деятельности
При матричной системе организации наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы но главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании.
Выделяют плюсы такой формы: сокращение сроков реализации проекта; возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения; упрощение системы контроля; заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта; тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;
возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.
Наряду с качественными методами оценки развития инновационного проекта, применяются также и количественные методы оценки. Если упрощенно представить схему Stage-Gate процесса, то получится следующее.
Рис. 34[17] – Упрощенная схема Stage-Gate процесса
Существует ряд условий осуществимости проекта. Так, стандартная Stage-Gate модель делит весь проект на 5 этапов и ворот, в которых специалисты решают: стоит ли продолжать проект. Согласно взглядам П.А. Коуэна, целью данного сложного процесса является не столько выявление проектов-победителей, сколько как можно более ранний отказ от заведомо проигрышных проектов.
Это связано с тем, что каждая стадия и фаза имеет свою стоимость, продолжительность и вероятность успеха; в то время как только самые последние этапы начинают генерировать прибыль.
Таким образом, для того, чтобы узнать: оправдается ли проект, – необходимо заранее оценить его количественные характеристики.
Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)
Оставить комментарий
Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
Stage gate process что это
Введение
Создание нового продукта является одним из основных приоритетов в деятельности любой компании, которая позиционирует себя как инновационная на рынке. Глобализация всего рыночного пространства и непрерывный процесс ускорения товарообмена все больше указывает на необходимость совершенствования процессов вывода на рынок новых товаров и услуг, отвечающих современным требованиям к качественной и современной жизнедеятельности в кратчайшие сроки. Это требует грамотной формулировки требований к назначению будущего продукта, сокращения времени разработки и внедрения коммерчески успешных, обеспечивающих ускорение процессов их коммерциализации методов проектной работы и принятия управленческих решений.
Цель исследования: изучение Stage-Gate процесса и проработка его в качестве одного из методов управления инновациями в компании, способствующего её развитию в соответствии с современными инновационными требованиями. Для качественной разработки и внедрения инноваций необходимо применение определенных системных подходов и грамотное построение управленческого механизма в проектных командах. Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [1].
Результаты исследования и их обсуждение
Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса.
Stage-Gate является одним из видов системы управления инновациями, способствующим развитию компании в соответствии с современными инновационными требованиями. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [3].
Данный метод был впервые предложен в статье Роберта Купера в журнале «The Journal of Marketing Management» в 1988 году (более ранний вариант описания метода можно найти в книге Robert Cooper «Winning at New Products», 4th Edition, 1986 г.) [1]. Основной идеей метода является подход, который можно использовать для повышения эффективности разработки и развития новых продуктов за счет системной, качественной и поэтапной проработки управления инновациями в компании. Такой процесс позволяет эффективно вести корпоративные проекты по разработке новых продуктов через все этапы их развития: от замысла нового товара или услуги (концепции) до коммерческого запуска, то есть эффективно управлять развитием целостного инновационного процесса в нескольких предопределенных стадиях (stages). Каждая такая стадия состоит из совокупности определенных межфункциональных и параллельных действий, которые необходимо успешно завершить для получения подтверждения от высшего руководства возможности перехода к следующему этапу развития продукта. Устанавливая стадии контроля руководитель наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками. Обычно при создании нового продукта проходит пять или шесть контрольных стадий-этапов, оценив которые совет управляющих принимает решение о продолжении разработки и обеспечивает дальнейшую поддержку и финансирование проекта либо закрывает его. Вход к каждому этапу (gate) является местом анализа действий и принятия решений в проекте относительно нового продукта с целью:
а) контроля качества;
б) контроля готовности, проработки необходимых и рекомендуемых критериев, контрольных принятий решений (принять и продолжить работу/прекратить);
в) проработки плана действий для следующего этапа развития продукта [2].
Stage-Gate является зарегистрированным товарным знаком Product Development Institute Inc. На практике этот процесс вобрал в себя многие успешные управленческие практики и построен с учетом выявленных ключевых факторов успеха инновационных проектов, которые реализованы уже более чем в 75% компаний Северной Америки. На сегодняшний день метод продолжает совершенствоваться автором для того, чтобы процессы были более гибкими, бережливыми и все больше ориентированы на ожидания потребителей. В частности на семинаре в Амстердаме в мае 2017 года доктор Купер затронул вопросы объединяющие устоявшиеся процессы Stage-Gate метода и проработку гибких подходов к решению управленческих задач в компании на современном этапе, такие как:
— как использовать гибкие методы управления проектами, чтобы справиться с прогрессивно развивающимися требованиями рынка и выстроить быстрое стратегическое реагирование;
— как получить корректный проект, создавая эксперименты и процессы итерации (за счет выстроенных временных спринтов в процессе);
— как использовать обратную связь с клиентами во время итераций, чтобы запустить правильный продукт и точно в срок вывести его на рынок;
— как согласовать противоречия между гибкими принципами и Stage-Gate процессом (например в разрезе предварительного планирования и планирования «на лету»);
— как модифицировать обе модели для создания единой современной эффективной системы управления развития нового продукта;
— как адаптировать гибкие подходы и методы для размещения физических товаров [2].
Исследования показывают, что компании, находящиеся на вершине инновационной активности, осуществляют разработку новых продуктов в соответствии с собственным, тщательно разработанным, интегрированным методом, где все этапы продуманы и каждый из них оценивается комиссией или советом управляющих, состоящих из членов, не участвующих в процессе их создания. Для эффективного результата разработка новых продуктов осуществляется систематически, в соответствии с четким планом, поэтапно и последовательно.
Теория рекомендует прорабатывать от трех до десяти контрольных стадий при создании нового продукта, оценив которые сформированный заранее совет управляющих разрешает продолжить разработку и обеспечивает её необходимыми ресурсами, либо принимает решение о закрытии проекта. Классически прорабатывается пять или шесть стадий контроля, в процессе которых высшее руководство наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками.
Разработка и коммерциализация новых товаров и услуг, на поддержку и внедрение которых ориентирована деятельность компании «Инновационные системы управления» (Innovative Management Systems (IMS)), требуют тщательной проработки на каждом этапе ещё до формирования понимания о проекте, экспериментов и создания экспериментальной модели (прототипа) либо проекта нового вида услуг. Для применения Stage-Gate процесса в инновационно ориентированной компании, являющейся одновременно самостоятельным хозяйствующим субъектом, представителем бизнес-среды и партнером вуза, объем разрабатываемых инноваций может быть немалым, а цикл управления инновациями может включать в себя как параллельный так и поэтапный запуск нескольких инновационных продуктов одновременно. Учитывая молодость компании, а также направление деятельности как малого инновационного, научно-технологического, исследовательского и одновременно предпринимательского предприятия, Stage-Gate метод может стать базовым при погружении в ход параллельных работ над всеми проектами по разным направлениям с запланированными в инновационной стратегии функциями контроля. Как правило, в предлагаемом методикой классическом варианте, количество этапов в Stage-Gate процессе варьируется от четырех до шести и они включают в себя совокупность рабочих процедур, выполняемых сотрудниками из различных функциональных подразделений компании. Все этапы включают в себя сбор информации, необходимой для принятия решения о дальнейшем движении проекта на участках принятия решений и обоснования затрат, связанных со снижением неопределенности и анализом необходимых ресурсов на дальнейшую проработку, в связи с тем, что каждый следующий этап, как правило, бывает более затратный чем предыдущий. Модель использования Stage-Gate процесса в IMS может состоять из шести ключевых этапов. Каждому этапу в Stage-Gate процессе предшествует «точка принятия решений» (ТПР), являющаяся контрольным пунктом, через который проходит проект в заранее запланированный момент времени и на конкретном месте. В данном пункте должна собираться проектная команда в полном составе для рассмотрения новой информации по проекту, контроля качества выполненных работ, принятия решений по дальнейшему развитию проекта, расстановке приоритетов, прогноза дальнейших шагов для развития проектов поддержки и организации создания новых товаров и услуг в IMS в соответствии с принципами достижения результатов, направленных на:
— распределение ресурсов и составления плана-графика работ с возможностью его пересмотра и корректировки в дальнейших пунктах;
— оценку проектов связанных с неопределенностью и отсутствием надежных финансовых данных и четкого анализа в их характеристиках;
— оценку проекта с точки зрения общей стратегии компании, ее движения к достижению запланированных планов, включающих в себя согласование инновационной и бизнес-стратегии;
— разработку методики оценки проектов, доступных к пониманию для достижения быстрого и эффективного внедрения и обеспечения прогрессивного движения к быстрой коммерциализации новых необходимых потребителям товаров и услуг. Позиция IMS относительно общей бизнес-стратегии, а также возможности взаимодействия с инновационно-активными участниками бизнес-процессов на вероятных точках принятия решений (ТПР) для улучшения работы по организации и поддержке создания новых товаров и услуг представлена на рисунке.
Первый этап – генерация идей: предварительная работа по разработке методик для генерации идей в различных направлениях и с участниками из различных групп, ориентированная на возможности при взаимодействии всех заинтересованных в инновационных процессах участников (представителей науки; бизнес-среды; студентов; органов власти), способных их генерировать и в то же время проявляющих интерес к процессу их генерации.
Второй этап – концепция продукта: быстрая предварительная оценка проекта с точки зрения достижения результатов за счет собственных ресурсов компании без затрат на аутсорсинговые работы, которая достигается благодаря конвергенции участников процесса, за счет местонахождения компании в университете и возможностей сотрудничества с представителями бизнеса и органами власти доступных IMS как самостоятельному хозяйствующему субъекту.
Третий этап – бизнес-план проекта: детальная проработка проекта включающая в себя маркетинговую стратегию и техническое обоснование, а также описание проекта, план работы по нему, расчеты связанные с проектом.
Четвертый этап – разработка: детальная разработка нового продукта и процесса его производства с качественной проработкой научно-исследовательской, проектно-конструкторской документации, описания технологических процессов, технического проектирования и внедрения в производство поэтапно-связанных либо цепных операций в заранее спрогнозированных бизнес-процессах, а также оперативная и стратегическая маркетинговая проработка возможностей ввода на рынок новых качественных услуг.
Пятый этап – тестирование и утверждение: тестовые исследования с привлечением потенциальных потребителей продуктов и услуг, созданием экспериментальных моделей в лабораторных условиях, проведение испытаний эталонных образцов в деле для уточнения характеристик новых продуктов, обоснования всех рабочих и производственных процессов, а также описание процессов оказания услуг, обоснования выбранной стратегии маркетинга либо ее доработки.
Разработка структуры Stage-Gate процесса для IMS, составлено автором
Шестой этап – коммерциализация продукта: вывод продукта на рынок с построением полного цикла взаимосогласованных мероприятий от организации защиты и охраны объектов интеллектуальной собственности в форме НИОКР и НИР, разработки полного производственного цикла и до построения маркетинга в сфере результативных продаж товаров вовремя входящих на готовый их принимать рынок новых услуг.
Качественный инновационный процесс зависит от среды для создания и внедрения эффективных инноваций, которая должна быть максимально благоприятная. Иинновационное предприятие IMS, зарегистрированное при вузе, имеет ряд преимущественных возможностей для быстрой организации такой среды. Конвергенция с вузом, управленческий потенциал, активное взаимодействие с бизнес-средой руководства компании и опыт взаимодействия с органами власти позволяет четко реагировать на ситуации в проектах и достигать цели за счет быстрого построения любых команд и гибкого взаимодействия внутри командных групп. Благодаря возможностям взаимодействия с научным сообществом, студентами, школами, представителями министерств, а также при построении международного сотрудничества в научном и бизнес-пространстве в партнерстве с вузом, который повышает свою конкурентоспособность участвуя в различных программах повышения конкурентоспоссобности и повышения рейтинга в международных базах диапазон совместных проектов и планов сотрудничества постоянно расширяется. IMS прекрасный партнер для вуза не только с точки зрения формирования доходов, но и как стратегически важный и быстрореагирующий на изменения в структуре науки, образования и спроса со стороны рынка экспериментатор новых рыночных явлений, профессий, практик и технологий. Стратегические и оперативные подходы к управлению каждого этапа проекта позволяют качественно проработать шаги и достигать запланированные и ожидаемые результаты от создания, разработки и коммерциализации инноваций.
Предложенный для компании IMS Stage-Gate процесс включает в себя инструменты и технологии реализации, состоящие из шести этапов. Каждому этапу предшествует точка принятия решения (ТПР), как пункт, при прохождении которого выносится решение о дальнейшей судьбе проекта. В этом пункте собирается проектная команда в полном составе для контроля выполненных работ и их анализа, принимаются решения по дальнейшему развитию проекта и расстановке приоритетов, формируется подробное описание будущих действий для развития проекта и достижения результатов. Выработка грамотных решений на ТПР в IMS предположительна в соответствии с принципами:
1. Каждая ТПР это запланированная в соответствии с графиком действий по проекту встреча участников проектной команды для распределения ресурсов и графиком работ, который может быть пересмотрен в следующей ТПР.
2. Оценка каждого проекта оценивается в соответствии с многими факторами и критериями, которые являются дополнениями в достижении целостной бизнес-стратегии компании и поставленной цели позиционирования как эффективного инноватора на внутреннем рынке и в международном пространстве.
3. Оценка каждого проекта не имеет определенных финансовых показателей и значений в связи с поэтапной проработкой качественных и количественных характеристик на пути к достижению цели и результату.
4. Проработка методики оценки проекта на каждом пункте проста, реалистична и понятна, имеет четкие привязки к показателям характеризующим движение к достижению результата.
В каждой точке ТПР проектный совет рассматривает комплект документов и материалов, подготовленный к рассмотрению директором проекта совместно с проектной командой. Перечень такого комплекта документов в свободном для всех членов проектной команды доступе. Он основан на стандартном для каждой ТПР меню и одобрен на предыдущей ТПР вместе с планом работ следующего этапа и включает в себя пакет с краткими характеристиками и описанием входа на этот этап, обоснованием действий в течение его, результатами анализа проведенных работ в процессе всего этапа, вероятным развитием проекта и детальным планом действий на следующий этап. Оценка проекта производится по «обязательным» и «шкальным» критериям с помощью которых исключаются неэффективные проекты. По обязательным критериям, представляющим собой перечень вопросов, подразумевающих ответы «да» и «нет» определяются проекты полностью соответствующие бизнес-стратегии, принципам и политике в IMS. Стоит отметить, что если хоть на один вопрос из перечня появляется ответ «нет», то принимается решение о прекращении всего проекта. Шкальные критерии включают в себя перечень лучших ожидаемых от проекта характеристик, которые оцениваются в интервале от «0» до «10», где определяющим является результирующая сумма оценок и, выставленная по всем критериям, как «проходной балл» для проекта. Кроме того, критерии могут быть количественными (например, IRR > 22%) и качественными (например, соответствие стратегическим планам IMS). Все приоритеты устанавливаются по инновационным проектам, в соответствии с подготовленным заранее проверочным листом. Ожидания и оценка руководства по проекту должны быть ясны и понятны всей проектной команде. Итоговые решения принимаемые на ТПР в IMS определяют переход проекта на следующий этап, возврат на предыдущий или его прекращение. В случае принятия решения о жизнеспособности проекта, прорабатывается план действий по отношению к нему в форме утвержденного плана работ, перечня документов к следующей, запланированной на конкретную дату ТПР. В общем случае решения проектного совета в отношении рассматриваемого проекта, с учетом направленности на организацию и поддержку инноваций в IMS предложены в таблице 1.
План-график работ на следующий этап, утверждаемый на проектном совете, включает в себя:
− список сотрудников, вовлеченных в проект;
− финансовые ресурсы этапа (бюджет);
− количество человеко-часов на утвержденные работы;
− сроки проведения работ;
− перечень документов, которые необходимо представить к следующему этапу.
Предполагается, что с учетом молодости компании IMS, её активным развитием в настоящий период и в соответствии со стратегией, а также на основании компетенций, способностей построения партнерских взаимосвязей между всеми конвергентными участниками и в соответствии с полномочиями на определение и выделение ресурсов, ответственным лицом за надлежащее управление в ТПР на текущий период, является генеральный директор малого инновационного предприятия. Руководству организации также необходимо грамотно сформировать проектный совет, чтобы синтезировать шаблон успешного инновационного процесса для быстрого и успешного прохождения всех этапов. В теории рассматривается пятнадцать ключевых факторов успеха, которые учитывают при синтезе Stage-Gate процесса. Применим данную теорию к IMS, учитывая что деятельность компании, находящейся как малое инновационное предприятие на территории вуза ориентирована на создание собственных инноваций в сфере легкой промышленности, а также организацию и поддержку новых товаров и услуг, ориентированных на улучшение жизнедеятельности граждан (табл. 2).
Ресурсы на разработку инновационных проектов в малом инновационном предприятии IMS как у представителя малого бизнеса и в то же время научно-технологического предприятия слишком ценны и ограничены, поэтому они должны эффективно распределяться и расходоваться на сильные проекты с ожидаемой минимальной отдачей. Для того чтобы «портфель инновационных проектов» поддерживаемый в IMS состоял из эффективных инноваций, им должен управлять эффективный и грамотный менеджмент, способный на самых ранних этапах распознать «сильные» и «слабые» проекты, а также предусмотреть и рассчитать необходимые для их реализации ресурсы при отборе проектов. Для эффективности Stage-Gate процесса применяют три основных подхода: методы оценки преимуществ проекта; финансовые, или экономические модели; портфельные методы. Применение их и расчеты по ним в IMS направлены на решение вопроса как эффективно инвестировать R&D и другие ресурсы в проекты по разработке и поддержке создания новых продуктов.