Ты друг или босс: типы корпоративных культур
Как строятся коммуникации? Как решаются конфликты? Как расставляются приоритеты? Ответы на эти и сотни других вопросов формируют корпоративную культуру — некоторую модель поведения, принятую внутри компании.
Среди базовых составляющих корпоративной культуры организации, например:
И даже по этим нескольким признакам культуру любой компании можно почти безошибочно отнести к одной из четырёх групп. О них мы сегодня и поговорим.
Корпоративная культура, построенная на строгих правилах и формальных процедурах.
Ключевые ценности такой системы: рациональность, стабильность и надёжность. Здесь действует принцип «чем больше правил, тем лучше». Фирмы обычно узкоспециализированы.
Для иерархических компаний характерно обезличивание сотрудников:
Лидеры обычно гордятся своими способностями к координации и организации. Их задача — гарантировать занятость и обеспечить долгосрочную предсказуемость работников.
Критически важно для этой культуры поддержание рентабельного выполнения операций: надёжно, гарантировано, точно в срок. Это и есть показатель успеха — а ещё плавность календарных графиков и низкие затраты.
Примеров такой организации компаний множество: от ресторана быстрого питания McDonald’s до конгломератов вроде Ford.
Система, ориентированная на выполнение задач и достижение конкретных результатов.
Главные принципы рыночных компаний: «Победа любой ценой», «Всё или ничего» и «Пленных не брать». Среди базовых ценностей — целеустремленность, конкурентоспособность, продуктивность.
Сотрудники соперничают друг с другом. Руководители непоколебимы и требовательны. Зато команду объединяет нацеленность на победу, стремление к успеху и забота о репутации.
Достижения измеряются проникновением на рынки, увеличением доли, конкурентным ценообразованием. Предполагается однозначная ориентация на конкурентоспособность.
Фокус таких организаций направлен на операции с внешними объектами: клиентами, поставщиками, госорганами — и на достижение конкурентных преимуществ. Главные установки: высокая доходность и сила бизнеса в нишах.
Агрессивность принято считать хорошей стратегией. А вот сохранение позиций — нетипичный для рыночной системы путь. Здесь предпочитают постоянно двигаться вперёд и опережать конкурентов в борьбе за лидерство.
Корпоративная культура, проникнутая сплоченностью, соучастием и индивидуальностью.
Клановая корпорация — дружественное место, объединяющее людей. Этот вид компаний был детально описан на примере японских фирм конца 1960-х и начала 1970-х годов.
Здесь нет строгих инструкций, жёсткой иерархии и конкурирующих прибыльных центров. Типичная характеристика фирмы-клана — «мы-культура»:
Такая компания напоминает большую семью. Лидеры играют роль воспитателей или даже родителей. Их основная задача – создавать для сотрудников гуманное внешнее окружение. Стабильность организации поддерживает преданность и традиции.
Бригады получают вознаграждения на базе подряда, сами нанимают и увольняют членов, организуют кружки качества — другими словами, имеют довольно весомые властные полномочия.
Обычно здесь поддерживают тёплую атмосферу и делают акцент на долгосрочной выгоде развития личности. В почёте сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат. Успех определяется добротой и заботой по отношению к потребителям.
Самая передовая «идеальная» система: динамичная, творческая, предпринимательская, адекватно реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия.
Она формировалась по мере того, как развитый мир переходил из эры индустриализации в эру информации. Её ключевые ценности: новаторство, лидерство, риск.
Люди здесь готовы подставлять собственные шеи. Власть перетекает от человека к человека, а лидеры считаются рисковыми новаторами. Главная задача менеджмента — ускорение предпринимательства, поощрение творчества, личной инициативы и свободы.
Структуры внутри компании формируются для решения отдельных задач и расформировываются сразу после завершения работы. Считается важным быть готовым к изменениям и встречам с новыми вызовами.
Связующая сущность адхократической системы — экспериментирование. Подчеркивается необходимость всегда быть «на передовой». В долгосрочной перспективе важен рост и приобретение новых ресурсов, а также лидерство на рынке. Успехом считается способность компании предоставить новые уникальные продукты или услуги.
Такие организации чаще всего можно встретить в аэрокосмической индустрии, IT, консалтинге и кинопроизводстве.
Хороших и плохих типов корпоративной культуры нет — есть только формальные и творческие, дружественные и агрессивные, инновационные и проверенные временем. А уж работоспособность каждой зависит в первую очередь от сферы деятельности компании и целей, стоящих перед ней.
От общих целей к эффективному управлению: полный гид по корпоративной культуре в бизнесе
У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?
Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива.
Так что же такое корпоративная культура организации? В чем ее суть и особенности? Зачем руководителю заботиться о ней? И каких результатов можно добиться, прилагая усилия в этом направлении? На эти вопросы журналисту ФАН ответил эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой.
Понятие корпоративной культуры
Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.
Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.
По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение.
«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».
Структура корпоративной культуры предприятия
Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие.
1. Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы.
2. Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды.
3. Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4. Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее.
5. Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры.
6. Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры.
Типы и модели корпоративной культуры
В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду.
Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками.
Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе.
1. «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе.
2. «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный.
3. «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах.
4. «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий.
5. «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования.
Цели и ценности корпоративной культуры
Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.
«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».
Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.
Формирование и развитие корпоративной культуры
Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир.
«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник».
Внешние и внутренние проявления
Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя.
То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность.
Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:
• минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
• счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
• заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
• более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
• эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
• увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя.
«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса».
Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу.
Примеры корпоративной культуры
Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе.
Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику.
Zappos
В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно.
Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту.
Значение корпоративной культуры персонала
Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли.
Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия.
Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание.
«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».
Иерархическая культура
Иерархическая культура изначально стала исследоваться социологом М. Вебером. Согласно его научным трудам, перед руководителем организации возникает необходимость рационально и эффективно производить товары и оказывать услуги в обществе. Исходя из данного предположения разработано несколько критериев, которые признаны чисто бюрократическими и которые человеку необходимо достичь для того, чтобы осуществлять свою деятельность более эффективно. К таким критериям относятся: установление правил, существование иерархии, наличие раздельной собственности, процесс обезличивания, принятие системы.
По достижении руководителем всех названных критериев организация добьется должного развития и успеха. Данные критерии повсеместно применялись руководителями тех организаций, которые преследовали единственную цель – обеспечить надежный и бесперебойный выпуск продукции, а также планомерное развитие предприятия.
Иерархическая культура предполагает установление в организации относительно стабильного внешнего окружения. При таких условиях организация может свободно координировать и разрабатывать эффективные задачи и функции, способствующие достижению организацией необходимой степени развития. Установление в организации иерархической культуры способствует установлению жесткого контроля над деятельностью подчиненных, что обеспечивает стабильность оказания услуг и выпуска производимых товаров.
При установлении в организации иерархической культуры на руководителя возлагается обязанность по ее поддержанию. Для этого руководитель должен разрабатывать правила и особую политику управления подчиненными.
Иерархическая культура обычно устанавливается в организациях, имеющих большую численность сотрудников, в государственных правительственных органах. В таких организациях большое количество сотрудников, еще не получивших должного образования, или молодых специалистов.
Основной целью, которую преследует руководитель организации с иерархической культурой, является поддержание рентабельности предприятия, обеспечение моментального обслуживания, стабильного выпуска товаров или предоставления услуг.
При приеме в такую организацию нового сотрудника на него возлагается выполнение одной функции. За время выполнения данной функции работник осваивается в организации, изучает свод принятых правил. В процессе выполнения функций руководство может повысить работника в должности.
Рыночная культура
Рыночная культура была впервые сформирована в организациях в 1960 г. в результате складывания конкуренции на рынке. Данная форма организации была в дальнейшем разработана и подробным образом описана О. Уильямсоном и У. Оучи. Названные ученые выделили ряд критериев, которым должен следовать руководитель предприятия, чтобы добиться желаемого успеха.
Рыночная организация представляет собой особую форму организации, которая осуществляет свою деятельность как рынок и по законам рынка.
Основными направлениями рассматриваемой организации являются достижение согласия и заключение договоров с внешними клиентами.
Согласно рыночной культуре организации внутренний контроль осуществляется путем использования руководящим составом механизмов рыночной экономики. В качестве основного механизма используется монетарный обмен.
Целью организации, имеющей рыночную культуру, является достижение главенствующего положения на рынке. Достижение организацией главенствующего положения на рынке обеспечивает стабильное получение прибыли и формирование сильной, конкурентоспособной организации. Такие важные критерии, как достижение организацией стабильности и конкурентоспособности, также могут быть достигнуты организацией, имеющей рыночную культуру, путем укрепления внешних позиций на рынке, установления более жесткого контроля.
Минусами рыночной культуры организации являются:
1) направленность потребителя на определенный круг товаров и услуг;
2) организация вкладывает большие силы и средства для достижения на рынке конкурентоспособности;
3) программа, разрабатываемая руководителями, направлена на достижение прибыли и эффективных результатов.
Основным принципом рыночной культуры является разработка агрессивной политики управления. Руководители в рыночной организации разрабатывают строгие правила поведения, за неисполнение которых следует строгое наказание.
Успешность рыночной организации определяется исходя из степени проникновения организации на главенствующие рынки.
Рыночная культура требует от подчиненных строгого выполнения предписанных правил и норм поведения, а от руководителей – разработки более жестких и эффективных программ развития организации.
Особенностью рыночной организации также является длительная разработка конкретной цели и планомерное выполнение действий для ее достижения.
Поддержание рыночной культуры требует от руководителей больших затрат сил, времени и средств, так как другие рыночные организации для достижения конкурентоспособности также направляют свои силы.
Клановая культура представляет собой одну из форм организации. Данная культура носит наименование «клановой», потому что она сформирована по семейному принципу.
Сотрудники организации с клановой культурой осуществляют свою деятельность сплоченно, следуя всем установленным ценностям. Фирмы и организации, построенные по клановому принципу, похожи на большие семьи. В рассматриваемой организации отсутствует какая-либо иерархия культуры.
Работники клановой организации выполняют в основном бригадную работу по специально разработанной программе, которая предусматривает применение наемного труда.
При приеме наемного работника в организацию, имеющую клановую культуру, данная организация несет перед ним коллективную ответственность. При выполнении сотрудниками работы, которая оказывает положительное влияние на развитие фирмы, руководство выплачивает сотруднику вознаграждение.
В клановой организации устанавливается особая корпоративная среда, возлагающая на работников властные полномочия. Руководитель такой организации должен ориентироваться на систематическое повышение квалификационных навыков работников, а также должным образом организовывать бригадную работу сотрудников.
Клиент или потребитель продукции, выпускаемой клановой организацией, должен восприниматься как партнер, что обязывает сотрудников и руководителей относиться к ним с должным уважением.
Основной задачей руководства в клановой организации является делегирование наемным работникам полномочий.
От сотрудников клановой организации требуется преданное отношение к работе и самой организации.
В большинстве организаций с клановой культурой руководством применяются следующие принципы управления персоналом :
1) достижение в организации неофициальности и самоуправления работниками предприятия;
2) введение строго ограниченного, небольшого числа правил;
3) установление для сотрудников возможности приобретать на предприятии собственность (акции предприятия);
4) формирование в организации рабочих бригад;
5) участие работников в принятии решений;
6) введение в организации принципа последовательного выполнения деятельности.
В клановой организации устанавливается благоприятный климат, доверительные отношения между сотрудниками и достаточно высокие моральные нормы и правила.
С моральной точки зрения клановая культура является наиболее эффективной. В организации руководители мыслят, как воспитатели, а сотрудники преданы принятым традициям и ценностям.
Между сотрудниками организации устанавливается доверие и взаимовыручка.
Адхократическая культура представляет собой одну из форм организации, признанную одной из самых эффективных для ее развития.
Основным принципом достижения успеха, которому следует руководитель организации, является обязательное введение новых технологий в ее работу.
Адхократическая организация осуществляет свою деятельность в области освоения и разработки новых товаров. Руководитель данной формы организации разрабатывает программы, предусматривающие пути совершенствования услуг и работ.
Основной задачей руководителя адхократической культуры является поощрение творческих способностей сотрудников, их самостоятельности. Помимо установления руководителями предприятия поощрений за эффективно выполненную работу сотрудниками, за предлагаемые ими идеи, адхократическая культура также предполагает установление в организации строгого контроля над деятельностью подчиненных, требование соблюдения дисциплины.
В обязанность руководящих работников адхократической культуры входит предвидение прибыльности введения новых технологий.
Минусом адхократической организации является необходимость быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям под влиянием внешней среды. Адаптация и введение новых технологий в организацию неизменно приводят к развитию предприятия, достижению стабильности и получению прибыли.
Адхократическая культура предполагает использование труда наемных работников, которых формируют в бригады и распускают по выполнении ими поставленной задачи.
Организации, построенные на принципе адхократии, существуют непродолжительное время, по прошествии которого могут приобрести иную форму организации в зависимости от условий.
При разработке программ руководитель адхократической организации должен следовать принципу ускорения сотрудниками адаптации к внешней среде, разрабатывать более гибкие программы управления. При столкновении руководителя адхократической организации с какими-то непредвиденными ситуациями при их решении может применяться творческий подход.
Особенностью адхократического предприятия является особый принцип подчиненности, согласно которому власть переходит от одного сотрудника к другому либо от одной бригады наемных рабочих к другой, в зависимости от той задачи, которая была поставлена руководством и должна быть решена в установленные сроки.
Адхократическая организация не использует принцип авторитарности между руководителями и сотрудниками и установление централизованной организации.
При осуществлении работниками своих прямых обязанностей в адхократической организации приветствуется фактор некоторого риска и проявление сотрудниками индивидуализма.