Бюджет с нулевой базой: преимущества и недостатки
Бюджетирование с нулевой базой – это практика бухгалтерского учета, которая заставляет менеджеров думать о том, как тратить каждый доллар в каждый бюджетный период. У него могут быть как преимущества, так и недостатки.
Бюджет с нулевой базой: обзор
Пит Пирр разработал идею бюджетирования с нулевой базой в конце 1960-х – начале 1970-х годов, когда он был менеджером по работе с клиентами в Texas Instruments. В последние годы как компании из списка Fortune 500, так и частные инвестиционные компании приняли эту методику составления бюджета.
Исследование Accenture Strategy о мышлении с нуля, опубликованное в 2018 году, показало, что с 2013 по 2017 год этот метод составления бюджета рос в геометрической прогрессии среди 85 крупнейших компаний мира со скоростью 57% в год. К этим компаниям относятся Kraft Heinz Co., Mondelez International Inc. и Unilever PLC.
При традиционном составлении бюджета компании начинают с бюджета предыдущего периода в качестве шаблона, а затем основывают его. Обычно каждый новый бюджет постепенно увеличивается по сравнению с бюджетом предыдущего периода, и компаниям нужно только обосновать новые расходы.
Составление бюджета с нулевой базой отличается от традиционного составления бюджета в том смысле, что бюджет для каждого нового периода создается, начиная с «нулевой базы». Они должны обосновать все расходы, прежде чем добавлять их в новый бюджет, даже старые и повторяющиеся расходы.
Основными преимуществами являются гибкие бюджеты, сфокусированные операции, более низкие затраты и более дисциплинированное исполнение. К недостаткам можно отнести ресурсоемкость, манипулирование со стороны опытных менеджеров и склонность к краткосрочному планированию.
Преимущества нулевого бюджетирования
Преимущества этого метода составления бюджета включают:
Менеджеры должны обосновывать все операционные расходы
Бюджетирование с нулевой базой гарантирует, что менеджеры думают о том, как тратится каждый доллар в каждый бюджетный период. Этот процесс также заставляет их обосновывать все операционные расходы и учитывать, какие области компании приносят доход.
Контролирует унаследованные расходы
При традиционном бюджетировании унаследованные затраты могут не рассматриваться годами, пока не произойдет какой-то экономический шок, который заставит компанию принять крайние меры. Расходы имеют тенденцию расти со временем, и каждый отдел защищает свой бюджет от сокращений. Такой подход может быть близоруким и со временем привести к значительному нерациональному распределению ресурсов. Если все сделано правильно, бюджетирование с нулевой базой может предотвратить это.
Краткий обзор
Хотя менеджеры должны оправдывать все расходы с помощью бюджетирования с нулевой базой, как правило, не имеет значения, больше или меньше новый бюджет, чем предыдущий.
Недостатки нулевого бюджетирования
У нулевого бюджетирования также есть несколько недостатков:
Может вознаградить краткосрочное мышление
Одним из основных недостатков бюджетирования с нулевой базой является то, что оно может вознаграждать краткосрочное мышление за счет перенаправления ресурсов в те области компаний, которые будут приносить доход в течение следующего календарного года или бюджетного периода. В результате в некоторых сферах деятельности компаний, которые обычно рассматриваются как долгосрочные инвестиции, не связанные напрямую с доходом, такие как исследования и разработки или обучение персонала, могут остаться меньшие бюджеты, чем им действительно нужно. Это может навредить компании, потому что, хотя эти области не будут приносить доход в ближайшем будущем, они часто являются ключом к сохранению конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Ресурсоинтенсивный
Бюджетирование с нулевой базой также является ресурсоемким. На тщательный анализ и обоснование каждого элемента бюджета уходит гораздо больше времени и усилий, чем на изменение существующего бюджета и рассмотрение только новых элементов. Из-за этого некоторые критики утверждают, что преимущества нулевого бюджетирования не оправдывают его временных затрат.
Манипуляции со стороны опытных менеджеров
Кроме того, опытные менеджеры могут использовать этот процесс, чтобы привлечь больше ресурсов в свои отделы. Если это произойдет, это может привести к изменению культуры, когда в компании снизится дух сотрудничества, поскольку работники чувствуют себя несостоятельными.
Бюджет с нулевой базой (ZBB)
Опубликовано 10.06.2020 · Обновлено 12.06.2021
Что такое Бюджет с нулевой базой (ZBB)?
Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) – это метод составления бюджета, при котором все расходы должны быть обоснованы для каждого нового периода. Процесс составления бюджета с нулевой базой начинается с «нулевой базы», и каждая функция в организации анализируется на предмет ее потребностей и затрат. Затем бюджеты строятся на основе того, что необходимо на предстоящий период, независимо от того, больше или меньше каждый бюджет, чем предыдущий.
Основы нулевого бюджетирования (ZBB)
ZBB позволяет внедрять стратегические цели верхнего уровня в бюджетный процесс, привязывая их к конкретным функциональным областям организации, где затраты могут быть сначала сгруппированы, а затем измерены с учетом предыдущих результатов и текущих ожиданий.
Бюджетирование с нуля и традиционное бюджетирование
Традиционное бюджетирование требует постепенного увеличения по сравнению с предыдущими бюджетами, такого как увеличение расходов на 2%, в отличие от обоснования как старых, так и новых расходов, как того требует бюджетирование с нулевой базой. Традиционное бюджетирование анализирует только новые расходы, в то время как ZBB начинается с нуля и требует обоснования старых повторяющихся расходов в дополнение к новым расходам. Бюджетирование с нулевой базой направлено на то, чтобы возложить на менеджеров бремя оправдания расходов, и направлено на повышение ценности для организации за счет оптимизации затрат, а не только доходов.
Пример нулевого бюджетирования
Предположим, компания, производящая строительное оборудование, внедряет процесс составления бюджета с нулевой базой, требующий более тщательного анализа расходов производственного отдела. Компания отмечает, что стоимость определенных деталей, используемых в ее конечных продуктах и переданных другому производителю, ежегодно увеличивается на 5%. У компании есть возможность изготавливать эти детали собственными силами. Взвесив плюсы и минусы собственного производства, компания обнаружила, что может производить детали дешевле, чем внешний поставщик.
Вместо того, чтобы слепо увеличивать бюджет на определенный процент и маскировать рост затрат, компания может определить ситуацию, в которой она может решить изготовить деталь самостоятельно или купить деталь у внешнего поставщика для своих конечных продуктов. Традиционное бюджетирование может не позволить выявить драйверы затрат внутри отделов. Составление бюджета с нулевой базой – это более детальный процесс, направленный на выявление и обоснование расходов. Однако составление бюджета с нулевой базой также более сложно, поэтому затраты на сам процесс должны быть сопоставлены с экономией, которую он может определить. (Дополнительную информацию см. В разделе « Бюджет с нулевой базой: преимущества и недостатки »)
Бюджетирование “с нуля”: уже больше чем просто антикризисный инструмент
Экономическая нестабильность и распространение слияний и поглощений превратили эволюцию бюджетирования на нулевой основе – zero-based budgeting (ZBB) – в непрерывный процесс
Автор: Крис Тиммерманс (Kris Timmermans), старший управляющий директор Accenture Strategy, Operations. Занимается предоставлением консультаций компаниям, внедряющим бюджетирование на нулевой основе, помогает им с построением операционных стратегий и электронных сетей для повышения эффективности и прибыльности бизнеса
Классика никогда не устаревает – она выдерживает все. Представьте себе спортивные машины 60-х годов: они развивались на протяжении многих лет и сохраняли свою привлекательность. Спортивная версия британской MINI– в те времена трехкратной победительницы гонок в Монте-Карло – сегодня производится концерном BMW и напоминает ранние версии модели. Однако под капотом, естественно, ничего общего у них не нет.
Так и с бюджетированием на нулевой основе (или просто ZBB). Это классический бизнес-процесс, который сегодня обрел новую грань после эволюции последних лет, трансформировавшись из болезненных процедур, к которым прибегал менеджмент только во времена экономической нестабильности, в непрерывный и жизненно важный процесс в очень многих компаниях. Эта трансформация произошла в результате стремления организаций сохранить у себя преимущества, полученные ими в результате стратегического применения ZBB.
Есть несколько причин, почему бюджетирование “с нуля” сохраняет актуальность сегодня. Во-первых, экономика по-прежнему нестабильна, а во времена нестабильности прибыльные компании с сильными конкурентными позициями стремятся оставаться конкурентоспособными, расти, развиваться и побеждать конкурентов. В этом им помогает ZBB, облегчая идентификацию ресурсов, не приносящих адекватной доходности, и стимулируя перераспределение таких средств ради достижения поставленных перед бизнесом целей и усиления рыночных позиций. Кроме того, в сегодняшнюю эпоху цифровой дезорганизации многие направляют эти средства на инвестиции в новые технологии и возможности, которые позволят переиграть на рынке традиционных и нетрадиционных (в данном случае – развитых в цифровом плане) конкурентов.
Хотя финансовые директоры и старшие управляющие в коммерческом и государственном секторе экономики и так уже применяли бюджетирование на нулевой основе на протяжении десятилетий, все это время им не хватало строгости в управлении расходами на протяжении длительного периода времени, а почему? Потому что этот процесс, ZBB, не был постоянным! И стратегии, ведущие к сокращению расходов, вовсе необязательно были связаны со стратегиями определения, куда и как именно реинвестировать средства, чтобы помочь организации развиваться.
Однако сегодня бюджетирование на нулевой основе – приблизительно как упомянутые выше автомашины MINI – прошло модернизацию, превратившись в непрерывный процесс. Следовательно, компании прибегают к нему не только по той причине, что хотят ужать свой годовой бюджет в кризисных условиях. И конечно, это уже не просто инструмент, использующийся после слияний для того, чтобы показать воротилам с Уолл-стрит, какого размера стоимость они могут собой представлять здесь и сейчас.
Нет, скорее уж компании теперь применяют ZBB, инвестируя в него и развивая на долгосрочную перспективу. Они начинают применять продвинутые формы закупок, чтобы изменить характер своих затрат и выбить для себя наилучшую цену с точки зрения расходов на уровне всей организации целом. Вместо того чтобы просто понемногу стачивать затраты и накладные расходы, они используют ZBB, чтобы сфокусировать ресурсы на ключевых целях, увести их от продуктов и программ, не являющихся продуктивными, к направлениям деятельности, действительно приносящим доход.
Управленческий персонал на всех уровнях бизнеса принимает самое активное участие в этом процессе, по мере того как расходы и программы начинают эволюционировать до “экспертных” уровней. Финансы и снабжение работают вместе, в то время как менеджмент проводит экспертную оценку: кто тратит, сколько и на что. Максимизируют ли инвестиции возврат на них?
Бюджетирование “с нуля” приводит, условно говоря, культуру расходов к культуре финансовой отчетности. Управление затратами становится непрерывным процессом, формирует сплоченную команду, работающую над бюджетными целями. Люди отвечают за расходы по категориям, и от них требуют, чтобы к деньгам своей организации они относились как к своим собственным и принимали в расчет стоимость каждого понесенного расхода.
Одинаково полезное и в сложные экономические времена, и во времена расцвета, бюджетирование ZBB обеспечивает поведенческие изменения на всех уровнях организации, приводя к тому, что сотрудники начинают по-хорошему подвергать сомнению необходимость затрат в каждом случае. Достижение такого результата требует амбиций и немалых менеджерских усилий. Значение того, чтобы доходчиво довести до своих сотрудников необходимость внедрения нового подхода к затратам, имеет первостепенную важность.
И хотя ZBB – процесс непростой и требующий согласованных усилий, он очень помогает компаниям сократить расходы и обеспечить рост. Это “новая классика”, которая стимулирует в компаниях преимущества, способные говорить сами за себя, ибо позволяют им конкурировать и развиваться.
Zero-based budgeting: о чем сожалеют финансовые директора
04.05.2018
Хол Полли, управляющий директор и глава стратегического финансирования Accordion, считает, что финансовые директора, занявшиеся трудоемким процессом бюджетирования, вероятно, о многом сожалеют. Если бы они озвучили свой список, вне всяких сомнений, процесс бюджетирования на нулевой основе (ZBB) возглавил бы его.
Поскольку это понятие часто неправильно трактуют, а, соответственно, и применяют ненадлежащим образом, попробуем разобраться. Впервые введенный в 1970-х гг., термин «бюджетирование на нулевой основе» означает подход к бюджетированию, при котором менеджеры строят бюджет с нуля каждый год.
Финансовый директор и держатели бюджета получают эти пакеты решений, анализируют описанные в каждом из них затраты и ранжируют их по критерию полезности для компании.
На основании полученных результатов финансовый отдел готовит бюджет на следующий год. То есть перед подготовкой 2 сотрудника с противоположными точками зрения на расходы рассматривают предложенные варианты. Такой подход помогает принять более взвешенное решение.
Направленный на выявление и устранение бесполезных затрат, в новой экономической реальности метод ZBB получил второй шанс, в частности, благодаря финансовым директорам, которые ищут эффективные инструменты увеличения капитализации.
«Преимущество данного метода, – отметил Максим Васин, CFO ГК «Евроснаб», – заключается в том, что он позволяет кардинально изменить бюджет, опираясь на текущую рыночную ситуацию и стратегические цели компании. Этот метод нацелен на понимание затратообразующих факторов, более точное прогнозирование, большую прозрачность и экономию. Он позволяет сделать мощный рывок вперед, сбросив груз прошлого.
Но, как у любого метода бюджетирования, у него есть и недостатки: высокая трудоемкость и возможность упустить что-то важное в процессе построения бюджета без опоры на статистические данные. Из-за этого применение метода ZBB без использования данных прошлых периодов при прогнозировании может быть менее эффективным».
Эта группа состоит из финансовых директоров, которые под давлением организатора фонда или акционера взялись за ZBB только затем, чтобы подтвердить его сомнительную репутацию. У них метод попросту не сработал. Согласно Холу Полли, ZBB потерпело поражение в 65% компаний, так и не достигнув поставленных целей.
Помимо первой группы, потерпевшей поражение с пробной версией ZBB, есть и другая – тех, кто никогда его не внедрит. Она состоит из финансовых директоров, напуганных ужасными историями провалов и тех, кто выбирает более традиционные методы бюджетирования.
Откуда у них сожаления? А оттуда, что в эту группу также входят финансовые директора, которые, ощущая давление со стороны акционеров, ставят целью существенное снижение расходов, а затем, в конце бюджетного периода, понимают, что традиционный метод здесь не сработает.
Он выделяет еще одну версию ZBB. Этот подход не вынуждает выкладываться по полной, невзирая на риски, и в то же время применяет наиболее инновационный подход к бюджетированию.
Хол Полли называет его «сокращенным ZBB-методом». Этот откорректированный подход заимствует многие принципы бюджетирования на нулевой основе и применяет их к определенным расходам в пределах конкретных коммерческих отделов и функций. В частности, он применим к затратам, не связанным напрямую с выручкой.
Использование некоторых основных понятий ZBB (таких, как единицы для принятия решений и пакеты решений) может подтолкнуть организацию к обдумыванию альтернативных способов подготовки бюджета, исключающих трудоемкие задания.
Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Что ж, это близко к правде.
Да, сокращенный метод снижает риски традиционного. Однако его эффективное внедрение все также требует тщательного предварительного планирования каждой мелочи. Можно возразить, что так как новый метод нацелен только на определенные, подходящие структурные подразделения, необходимо заранее осторожно и как можно тщательнее эти подразделения обозначить.
Возникает вопрос: если нужно прикладывать так много усилий даже при сокращенном ZBB-методе, есть ли смысл вообще его применять?
Опуская мотив «не быть уволенным», толковые финансовые директора, согласно Холу Полли, признают, что выгоды бюджетирования на нулевой основе многочисленны, в особенности при инвестировании. Благодаря такому подходу компания получает:
должным образом обоснованный бюджет, направленный на стратегию развития, а не на прошлый опыт;
устранение «автоматических» бюджетных приростов;
улучшение рабочей производительности путем точного расчета допущений.
Чистота прежде всего
Но использование сокращенного ZBB-метода и его правильное применение противоречат друг другу. Чтобы сделать все надлежащим образом, следует провести этап планирования бюджета на конец года прямо сейчас. Хол Полли считает, что это планирование состоит из трех этапов мощной очистки данных. Ее цель – создать единый финансовый источник, чтобы сформировать направление на снижение затрат.
Шаг 1. Диагностика. На стадии диагностики следует определить легко достижимые цели для применения всего спектра сокращенного ZBB-метода. Финансовые директора должны создать шаблон корпоративных финансов с помощью функционального отдела и категорию затрат (например, движение средств и расходы), уделяя первоочередное внимание продажам, общим и административным затратам на фоне валовой прибыли. Такое задание на диагностику данных позволит корпорации наметить нужные функции/отделы и обеспечит точную оценку общей перспективы потенциального увеличения маржи.
Шаг 2. Сравнительный анализ. Теперь, работая с чистыми данными, финансовый директор точно знает, с чего начать сравнение, причем ему следует провести и внешний, и внутренний сравнительный анализ: финансисты должны проверить работу всех функций и департаментов компании в прошлом.
Полученные внутренние бенчмарки нужны для оценки конкретных расходов в виде процентов от дохода, скажем, за последние пять лет, чтобы ясно понимать соотношение инвестиций к прибыли в компании.
Затем эти показатели сравниваются с производственными нормами и лучшими когда-либо полученными результатами. Такие сравнительные меры позволят сформировать направление для достижения трудных, но реальных целей.
Шаг 3. Определение успеха. Последний из трех шагов предполагает очень детальный подход к характеристике успеха функции. К примеру, в чем заключается успех в сфере управления персоналом? В низкой стоимости подбора персонала? Пониженном проценте увольнения? В продажах – в снижении времени торговых циклов? Большей клиентской базе? Возросшем уровне доверия к компании, а, следовательно, в увеличении покупательской способности? Определение целей требует понимания (с помощью очистки данных) движущей силы успеха и ее взаимосвязи с расходами.
Только после завершения всех трех этапов по очистке и аналитике данных компании могут начать эффективное внедрение метода бюджетирования на нулевой основе, сокращенного или традиционного. Разумеется, это серьезное предприятие, но оно может принести солидные дивиденды в виде потенциального увеличения маржи.
Видя такое положительное увеличение маржи, следует признать, что финансовые директора, приступая к внедрению сокращенного ZBB-метода, тем самым устраняют любые оставшиеся сожаления, о которых теперь не придется упоминать.
СОДЕРЖАНИЕ
История
В качестве менеджера по бухгалтерскому учету в Texas Instruments Питер Пирр создал бюджетирование с нулевой базой, чтобы облегчить включение стратегических целей верхнего уровня в бюджетный процесс, привязав их к конкретным функциональным областям внутри организации. В рамках его системы затраты группируются и измеряются в соответствии с предыдущими результатами и текущими ожиданиями, что позволяет руководству распределять средства по текущим потребностям, а не по историческим расходам.
Автор книги « Бюджет с нулевой базой : практический инструмент управления для оценки расходов» Пирр был назначен тогдашним губернатором Джорджии Джимми Картером для управления бюджетным процессом штата.
Преимущества
Недостатки
Использование в государственном и частном секторах
Задний план
Позже президент Картер потребовал принятия ZBB федеральным правительством в конце 1970-х годов. «Составление бюджета с нулевой базой (ZBB) было процессом составления бюджета исполнительной властью, введенным в федеральное правительство в 1977 году. Его основное внимание было сосредоточено на оптимизации результатов, доступных на альтернативных бюджетных уровнях. В рамках ZBB предполагалось, что агентства будут устанавливать приоритеты на основе результатов программы, которые могут быть достигнуты при альтернативных уровнях расходов, один из которых должен быть ниже текущего финансирования ».
Для большей части правительства США основными пользователями ZBB являются законодательные, исполнительные и агентства. Законодательные органы включают конгресс, законодательный орган штата и городской совет, и они требуют более подробного обобщения и сосредоточения внимания на общественных приоритетах и целях. В состав агентств входят директор агентства и менеджеры отделов, им требуется более подробная информация и они сосредоточены на реализации и эффективности программы. Наконец, исполнительная власть включает президента, губернаторов, мэра / городского менеджера, и они сосредоточены на потребностях законодательной власти и агентства. Хотя законодательная, ведомственная и исполнительная власти имеют разные цели, все они должны ответить на два стандартных вопроса:
Компоненты анализа ZBB государственного сектора
В обзоре бюджетирования с нулевой базой есть три элемента, составляющих концепцию:
В целом ZBB государственного сектора составляют три компонента:
Во многих случаях сотрудников программ просили искать альтернативные модели предоставления услуг, которые могли бы предоставлять услуги более эффективно при более низком уровне финансирования.
Установите приоритеты на основе результатов программы, которые могут быть достигнуты при альтернативных уровнях расходов, один из которых должен быть ниже текущего финансирования.
Кроме того, «ZBB проиллюстрировал полезность:
Федеральная бюджетная система ZBB состояла из следующих компонентов: «Бюджетные запросы для каждого подразделения, принимающего решения, должны были быть подготовлены их руководителями, которые (1) выявляли альтернативные подходы к достижению целей подразделения, (2) определяли несколько альтернативных уровней финансирования, в том числе «минимальный» уровень, обычно ниже текущего финансирования, (3) подготовить «пакеты решений» в соответствии с предписанным форматом для каждой единицы, включая информацию о бюджете и исполнении, и (4) сопоставить пакеты решений друг с другом ».
ZBB был официально исключен из федерального бюджета 7 августа 1981 года. «Некоторые участники бюджетного процесса, а также другие наблюдатели приписали ZBB определенную эффективность программ, возникшую в результате рассмотрения альтернатив. ZBB, установленный в рамках федерального бюджета, требовал соблюдения :
Этот элемент бюджетного процесса ZBB оставался в силе при администрациях Рейгана, Буша и первых администраций Клинтона, прежде чем был упразднен в 1994 году.
Определение государственной программы с нулевой базой
Как отмечалось ранее, часто возникает значительная путаница в отношении значения бюджетирования с нулевой базой. Нет никаких свидетельств того, что государственный сектор ZBB когда-либо включал в анализ «бюджеты строительства снизу вверх» и «проверку каждого счета». При обсуждении ZBB часто возникает путаница между процессом ZBB и завершением проверки. В завершающем обзоре вся функция исключается, если не предоставлены доказательства эффективности программы. Эта путаница в конечном итоге приводит к вопросу: что такое нулевая база?
Следовательно, «некоторые штаты выбрали произвольные проценты, чтобы гарантировать рассмотрение суммы, меньшей, чем прошлогодний запрос. Они делают это, оговаривая, что одна альтернатива должна составлять 50, 80 или 90 процентов прошлогоднего запроса». Это равносильно анализу воздействия на операции программы сокращения финансирования на 10, 20 или 50 процентов как уровня финансирования с «нулевой базой».
Важность показателей эффективности
Показатели эффективности являются ключевым компонентом процесса ZBB. По сути, ZBB требует показателей качества, которые можно использовать для анализа влияния альтернативных сценариев финансирования на операции и результаты программы. Без мер качества ZBB просто не будет работать, потому что пакеты решений не могут быть ранжированы. Для выполнения ZBB-анализа «готовятся и ранжируются альтернативные пакеты решений, что позволяет проводить предельный и сравнительный анализ».
Традиционно ZBB-анализ фокусировался на трех типах показателей. «Они (сотрудники программы федерального агентства) должны были определить ключевые индикаторы, которые будут использоваться для измерения производительности и результатов. Это должны быть« меры:
Косвенные или косвенные индикаторы могут использоваться, если эти системы не существуют или находятся в стадии разработки «.
Влияние на деятельность правительства
Согласно GAO, «агентства считали, что для реализации новой инициативы было выделено недостаточно времени. Требование сжимать функции планирования и составления бюджета в рамках временных рамок бюджетного цикла оказалось особенно сложным, что повлияло на способность руководителей программ определять альтернативные подходы. для достижения целей агентства. Некоторые официальные лица агентства также считали, что информация о производительности, необходимая для анализа ZBB, отсутствует «.
Кроме того, по данным Национальной конференции законодательных собраний штатов: «В первоначальном смысле ZBB означало, что никакие прошлые решения не принимаются как должное. Каждое предыдущее бюджетное решение подлежит пересмотру. Существующие и предлагаемые программы имеют равные права, и Традиционная практика штата, предусматривающая изменение почти всех существующих бюджетных статей на небольшие суммы каждый год или два, будет отменена. Ни одно правительство штата никогда не считало это возможным. Даже в Джорджии, где губернатор Джимми Картер ввел ZBB в состав государственного бюджета в 1971 году, использовалось много сотрудников. измененная форма.
На практике государственные программы не подлежат столь радикальному ежегодному пересмотру. Уставы, обязательства перед местными органами власти, требования федерального правительства и другие прошлые решения часто приводили к возникновению обязательств по государственному финансированию, которые практически невозможно изменить в краткосрочной перспективе. Во многих штатах уровни финансирования образования определяются частично судебными решениями штата и федерального уровня, положениями конституции штата, а также законодательными актами. Федеральные предписания требуют, чтобы финансирование Medicaid штата соответствовало определенному минимальному уровню, если Medicaid вообще должна существовать в штате. Федеральный закон влияет на расходы на экологические программы, и суды штата и федеральные суды помогают определять расходы штата на тюрьмы. Следовательно, значительные государственные расходы не могут быть подвергнуты фундаментальной переоценке, которую предусматривает ZBB в его первоначальной форме.
Использование в государственном секторе Китая
Концепция ZBB была впервые представлена в Китае в начале 1990-х годов и в основном была сосредоточена в районе провинции Хубэй в Китае. Подобно тому, как США столкнулись с множеством проблем и неудач с ZBB, Китай также столкнулся с ними. Но даже несмотря на многочисленные проблемы и неудачи, с тех пор они постепенно соответствующим образом приспособились, чтобы более эффективно использовать ZBB в качестве бюджетной реформы. Влияние Запада на составление бюджета в Китае не существовало до 1993 года. Именно в 1990-х годах Китай начал искать новую и современную форму составления бюджета для общенациональной бюджетной реформы. В итоге они остановились на ZBB. Была введена в действие новая политика, известная как DBR или ведомственная бюджетная реформа, чтобы привести в действие ZBB. DBR и ZBB были впервые внедрены в китайской провинции Хубэй. По словам Джун Ма, профессора Университета Небраски, первые годы ZBB в Хубэе были немного сложными, поскольку DBR еще не был внедрен во все государственные департаменты в Хубэе. Только несколько отделов внедрили систему бюджетирования, и результаты работы нескольких отделов, использующих несколько систем бюджетирования, не были хорошими. Постепенно стало ясно, что использовать ZBB в традиционном понимании не получится. Должностные лица в провинции Хубэй и DBR начали искать способы включить лучшие части ZBB и сформировать новую систему бюджетирования, которая будет работать для их нужд. Результатом этого изменения стала система целевого бюджета в китайском стиле. Эта форма составления бюджета требовала от бюрократии и агентств представления простого бюджета в заранее установленные сроки. TBB, как модифицированная форма ZBB, неплохо зарекомендовал себя для китайского правительства в провинции Хубэй на протяжении многих лет, но система бюджетирования по-прежнему сталкивается с множеством проблем.
Был широко отмечен ряд вопросов, начиная от отсутствия единого бюджета и определенных расходов, которые каким-то образом не подпадают под действие ZBB, до влияния или воздействия политических факторов.
Две заметные реформы в процессе ZBB включают в себя предоставление департаментами бюджетных запросов и использование законодательства о прекращении действия.