Оценка требований в Scrum
Я расскажу о оценке работ(estimation) в скрам. Её рекомендуется проводить дважды — сначала в story points, на уровне user stories, а потом — в часах, на уровне заданий в текущей итерации. Так же я попытаюсь объяснить, почему это делается дважды.
У нас в компании решили более серьёзно отнестись к введению Agile принципов, а конкрентей — Scrum. Мне поручили внедрить это дело в небольшой проект, который должен быть готов к сентябрю, с 4 программистами и веб-дизайнером. Задача проекта — миграция html-сайта в Sharepoint 2010, и добавление многих новых функций.
Раньше мы как-то считали, что утренний Scrum митинг — это уже вполне такой нормальный скрам. Но, немного почитав и поковырявшись, оказалось, что в общем-то не совсем.
Итак, первоначальная оценка — guesstimate
Первоначальная оценка проекта производиться на уровне user stories которые находятся в Product Backlog. User stories рекомендуется писать в слегка незграбной, с первого взгляда, манере:
«Как [тип пользователя] я хочу [выполнить действие] чтобы [причина]» (As a [type of user] I want [some goal] so that [some reason]).
Например, вместо привычного «Студент должен иметь возможность выбрать желаемый курс» — «Как студент, я хочу выбрать желаемый курс чтобы получить нужные знания». С одной стороны, звучит очень искусственно, но с другой — и программист, и представитель бизнеса понимают, кто, что и зачем хочет сделать. В коротком предложении есть контекст, роль, действие и цель, всегда в той же самой структуре. Удобно. Хоть и непривычно.
Мой бэклог состоит из 40 историй такого уровня. Это — недостаточно детальные требования, чтоб произвести точные оценки, но кое-что можно сделать — оценить бэк-лог в story points.
Что такое story points? Это относительная оценка каждой истории. Теория предлагает использовать степень двойки для оценки( 2, 4, 8. ) или ряд Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8. ).
Для того, чтобы оценить, надо сначала выбрать систему, и максимальное значение. Мы решили использовать Фибоначчи, с максимальным значением 21.
Дальше, надо выбрать самую простую историю и оценить её как 1. В нашем случае это история — «Как пользователь, я хочу просмотреть информацию о тренерах, чтобы знать их компетенцию». После этого выбираем самую сложную историю, и оцениваем её как максимум, в нашем случае — 21. Это история «Как подписчик, я хочу заказать курс, чтобы я мог его посетить».
После этого теория предлагает оценить остальные требования, в порядке приоритета. Для этого можно использовать технику типа «Покер планирования» (Planning poker), где каждый программист пишет на листке свою оценку требования, а потом все одновременно показывают, и начинается обсуждение, если оценки сильно разные.
Оценивать весь бэклог не обязательно — достаточно оценить только истории на несколько итераций вперёд. Кроме того, к этой оценке надо будет возвращаться, потому что бэклог постоянно пополняется, меняются приоритеты.
Так почему же story points, а не дни?
Во-первых, на этом этапе не достаточно много известно о требованиях, чтобы провести точное планирование.
Во-вторых, программисты не захотят оценивать такие требования по времени, потому что вы их потом припомните… Им легче ответить вопрос «Настолько это большое?» чем «сколько это займёт?»
В-третьих, в нашем случае команда не знакома с технологией (Sharepoint только вышел), и точных оценок дать просто невозможно.
Во-первых, product owner может пересмотреть свои приоритеты. Раз история А «стоит» 13 очков, а Б всего лишь 2 — давайте сделаем её скорей.
Во-вторых, это помогает планированию. Если мы знаем, что в первом спринте мы сделали 50 story points, во втором — 55, то в третьем наверно тоже сделаем каких 55.
В-третьих, это проще. «А» сложнее «Б», поэтому 21.
А что дальше? Где нормальные цифры?
Обычные человеко-часы начинаются позже.
Первый спринт самый сложный, особенно у нас — с новой командой, новой технологией и новой методологией. Вместе с product owner мы опредилили 9 историй для первой итерации.
Для точной оценки мы сели с самым опытным программистом, и учитывая отсутствие опыта у остальных, провели оценку. По-нормальному и тут надо было в покер играть, но ситуация не та.
Чтобы получить точные оценки, каждую историю надо разбить на задания. Каждое задание должно быть не более 8 часов, чтобы за день было понятно, сделано оно или нет. Мы разбили наши истории на 2-10 заданий, примерно такого рода «Построить UI для страницы тренеров», «Подготовить список тренеров» и т.д. Оценили каждую в часах, и получилось… Что нам надо раза в 3 больше времени! Пришлось уменьшить бэклог итерации.
В итоге мы получили, что в первой итерации мы можем закончить 67 story points. Это — 105 часов работы. То есть, сейчас скорость нашей команды — 67 story points за итерацию. По мере того, как команда ознакомится с новой технолонией, скорость вырастет, и в следующем спринте мы сможем разработать больше story points. Используя оценку в часах, это было бы невозможно, или надо было бы выдумывать какие-то формулы, типа там, «в каждой последующей итерации мы спланируем на 10% больше чем в прошлой».
Мини-справочник и руководство по Scrum
Данная статья – это мини-справочник и руководство по методу Scrum, созданные в результате прочтения книги Сазерленда, статей из интернета и применения на практике.
Надо различать Agile и Scrum. Agile – это методология (наука), а Scrum – это метод достижения цели.
Применяя Scrum важно иметь настоящую команду профессионалов, соблюдать условия прозрачности, открытости и доверия.
Члены команды должны быть довольны своей деятельностью, быть счастливыми в своей работе. Состояние счастья приводит людей к превосходным результатам.
Счастливые люди успешнее на 50%. А значит они на 50% более продуктивные, если счастливы и находят смысл в своей работе. При этом они на 88% более лояльны, потому что понимают, что работают не зря, посвящая половину своего времени развитию этого бизнеса
— доктор Корри Блок, эксперт по стратегии бизнеса в области оценки счастья.
Мини-справочник Scrum
Scrum (скрам) – схватка, гибкий метод управления проектами. Термин пришел из игры рэгби.
Product Owner (продакт оунэр) – владелец продукта, связующее звено между заказчиком и командой разработки. Самая главная ответственность Product Owner – это создание и контроль Product Backlog.
Основные обязанности и ответственность Product Owner при управлении Product Backlog:
Scrum Master (скрам мастер) – арбитр, который организует и проводит совещания, следит за соблюдением всех принципов скрама, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов, проводит фасилитацию митингов, отвечает за учет, хранение и выдачу SCRUM-инвентаря. Данная роль не предполагает ничего иного, кроме корректного ведения скрам-процесса.
Scrum Master не дает заданий, а устраняет проблемы, появляющиеся внутри команды.
Кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: программистов, тестировщиков, аналитиков, архитекторов и т.д.
Development Team (дэвэлопмэнт тим) – команда разработки, кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: программистов, тестировщиков, аналитиков, архитекторов и т.д. Размер команды составляет от 5 до 9 человек (5 оптимально). Команда является единственным полностью вовлеченным участником разработки и отвечает за результат как единое целое. Данная рабочая единица является самодостаточной, самоуправляемой и самоорганизующейся. Это как некий единый организм, состоящий из отдельных элементов.
Stakeholders (стэкхолдэрс) – дословно акционеры, лица, которые инициируют проект (бизнес-заказчики), которым скрам-проект будет приносить выгоду. Они вовлечены в скрам только во время обзорного совещания по спринту (Sprint Review).
User – пользователь продукта.
Product Backlog (продакт бэклог) – или Backlog требования к продукту, пожелания заказчика по функционалу и дизайну, все «хотелки»; они расставляются по степени важности и ценности для заказчика.
Epic (эпик) – одна из нескольких глобальных функций продукта. В эпике могут содержаться User Story, например, пакет пожеланий одного пользователя или список задач (Task) для реализации Эпика.
User Story (юзер стори) – или Story, cюжет, в которых содержатся пожелания пользователя.
Task (таск) – задача, фрагмент, который необходимо выполнить для реализации цели проекта.
Sprint (спринт) – временной промежуток от 1 до 4 недель, за который команда создает часть продукта, готовую к демонстрации и ценную для заказчика. Оптимальная продолжительность спринта – 1-2 недели. Это делается для того, чтобы информация, полученная в начале первой недели, не забылась к концу второй недели и не требовалось время на восстановление связей.
Sprint Goal (спринт гоол) – цель спринта.
Sprint Planning Meeting (спринт плэнин митин) – планирование Sprint, скрам-собрание, где участвует Scrum Team. Выбираются задания из Бэклога, которые возможно выполнить за спринт.
Scrum Poker (скрам покэ) – быстрый и точный способ сбора оценок при помощи колоды карт с числами Фибоначчи (1,2,3,5,8,13). Можно использовать мобильные приложения для Scrum Poker. Задачи с оценкой 13 необходимо дробить на более мелкие.
Story Points (стори поинтc) – единица оценки сложности выполнения задачи. Story Points имеет смысл применять, если проект состоит из 3-х и более спринтов, так как у команды накапливается статистика и опыт оценивания задач. На проекте из одного-двух спринтов использовать Story Points нет смысла, если только не для получения практики.
Daily Scrum Meeting (дэйли скрам митин) – ежедневное собрание не более 15 минут, проводимое в одно и то же время. Участвует скрам тим, наблюдать могут все. Проводит скрам-мастер. Цель митинга – оперативный обмен информацией, все в курсе происходящего, нет коммуникационных разрывов. Задаются три вопроса: что сделал вчера? что будешь делать сегодня? какие препятствия встают на пути к цели?
Sprint Review (спринт ревью) – обзор спринта, участвуют все, встреча открытая. Команда рассказывает, что было сделано, и демонстрирует те части проекта, которые окончательно готовы.
Sprint Retrospective Meeting (спринт рэтроспэктив митин) – ретроспектива, участвует скрам тим. Собрание за «круглым» столом. Обсуждаются вопросы: что прошло хорошо, а что плохо? что можно было сделать лучше? Главное, никого не обличать! Рассматривается рабочий процесс. Цель – совершенствование рабочего процесса, стать «супер» командой.
Definition of Done (DoD) (дэфэнишин оф дан) – критерий, определяющий степень готовности задачи. Применяется в тех случаях когда окончательно невозможно проверить готовность задачи, например, если элемент функционала находится в другой скрам команде или компании. Описание DoD начинается со строчки «done = », например, done = функционал реализован в тестовой среде, требуется выгрузка и проверка в основной среде.
Velocity (велосити) – скорость команды; для аналитики строится график Velocity, где по оси Х кол-во спринтов, а по оси Y Story Points.На основе этих показателей выстраиваются средние Velocity и Story Points.
Burndown Chart (бёрдаун чарт) – диаграмма сгорания задач. Направление графика сверху вниз. Предназначен для отслеживания оставшегося объема работ, где по оси Х кол-во дней спринта, а по оси Y кол-во Story Points. Первому дню спринта соответствует максимальное кол-во Story Points.
Burnup Chart (бёрнап чарт) – диаграмма сгорания задач. Направление графика снизу вверх. Предназначен для отслеживания объема работ, где по оси Х кол-во дней спринта, а по оси Y кол-во Story Points. Последнему дню спринта соответствует максимальное кол-во Story Points.
Abnormal Termination (Абнормол тёрминэйшн) – остановка спринта, аномальное действие. Остановку инициирует Product Owner. Происходит митинг, на котором обсуждаются причины возникновения Abnormal Termination. Затем Спринт запускается вновь.
Руководство Scrum
Product Backlog
Формируется при общей встрече или индивидуальных интервью со всеми заинтересованными лицами (стэкхолдерами, пользователями). Записываются User Story, требования и пожелания.
Задачи с компонентами типа: 3IIIC, 5VE сложнее и требуют больше времени.
123, ABC – быстрее, потому что мозгу не надо переключаться между разными типами задач.
User Story
Происходит совместно с Development team. Команда должна оценить каждую задачу: выполнима ли она в принципе? достаточно ли информации для выполнения?
Формируется Sprint. Sprint Planning Meeting. Scrum Poker
Продолжительность митинга не более 8 часов. Для 2-x недельного спринта митинг длится 2 часа. Для визуализации исполнения задач в спринте удобно использовать Kanban-доску.
Расставление Story Points (за основу взят ряд Фибоначчи – 1,2,3,5,8,13). Задачи 13 и более поинтов необходимо дробить на более мелкие. Срок выполнения задачи одним разработчиком не более одного дня или 8 часов. Если в проекте всего один спринт, то нет смысла расставлять Story Points, потому что не будет статистики и соответственно не будет точности определения оценок.
Для корректного присвоения Story Points можно вести статистику, как, например, в такой таблице:
Проводится каждый день. Все могут наблюдать. Говорит только Scrum Team. Проводит Scrum Master.
Участвуют все. Знаменуется значительным приростом функционала продукта. Демонстрация работы готового продукта или функционала.
Длительность митинга: по одному часу на каждую неделю спринта (2 часа Sprint Review = 2-х недельному спринту).Подготовка к данной встрече не должна превышать 2-х часов.
Sprint Retrospective Meeting. Ретроспектива.
Проводится в последний день спринта.
Призвана оценить результат команды. Задаются вопросы: что можно улучшить? как? как повысить эффективность команды?
Время на ретроспективу для 2-х недельного спринта не более 2-х часов.
Понятие Кайдзен и счастье. Кайдзен – непрерывное совершенствование. Счастливые люди = высокая производительность команды.
Можно задать вопросы: Что может сделать вас счастливее в следующем спринте? Что сделает вас счастливее вообще?
Обдумывая стори поинты
Мне нравится говорить, что я, возможно, изобрел стори поинты (story points) и если действительно изобрел, то сегодня мне жаль. Давайте рассмотрим подробнее, что я думаю о стори поинтах сейчас. По крайней мере один из нас точно заинтересован в моих мыслях.
Идея историй (stories) конечно же пришла из XP, а не из Scrum. Неким образом скрам-практики адаптировали эту идею в свою работу. Хотя официальный скрам-гайд говорит лишь об элементах бэклога (backlog items), использовать пользовательские истории в качестве элементов бэклога – очень распространенная в скраме практика.
Распространенная – хотя бы до той степени, в которой скрам-практики понимают истории. Ранее я уже писал о том, как правильно использовать пользовательские истории. Здесь мы обсудим стори поинты.
В экстремальном программировании (ХР), истории изначально оценивались во времени: времени, которое потребуется на завершение разработки истории. Мы быстро начали использовать то, что сейчас называется “идеальные дни”, которые неофициально означали “сколько дней потребуется паре до завершения, если их наконец-таки оставят в покое”. Мы перемножали идеальные дни и “фактор нагрузки”, чтобы получить реальное время до завершения разработки. Фактор нагрузки обычно составлял примерно три: три реальных дня тратилось, чтобы завершить работу одного идеального дня.
Мы называли наши оценки в днях, и обычно не произносили слово “идеальные” вслух. По этой причине, наши стейкхолдеры часто не могли понять, каким образом нам нужно три дня, чтобы завершить работу одного дня, или, с другой стороны, почему мы не могли выполнить 50 “дней” работы за три недели.
Так что, насколько я помню, мы начали называть наши “идеальные дни” обычными “поинтами”. Таким образом, оценка в три стори поинта означала, что историю завершат примерно за 9 дней. Так или иначе, мы использовали поинты только чтобы понять, какой объем работы мы можем взять в итерацию, поэтому когда мы говорили что это примерно 20 поинтов, никто особо не возражал.
Возможно это я предложил изменить название. Если я действительно сделал это, сейчас мне жаль. Вот некоторые из моих нынешних соображений на эту тему. Я писал их своему коллеге Саймону, который спросил:
Ты действительно сожалеешь, что стори поинты были изобретены, или ты просто осуждаешь их неправильное использование, когда люди не полностью понимают относительные размеры?
Сравнение
В первую очередь, даже если команды “почти одинаковые”, у каждой из них есть собственный набор компетенций и своя рабочая среда. Так что если они посмотрят на две истории, которые выглядят одинаково и одна команда скажет, что это двойка, а другая скажет, что это шестерка – это попросту бесполезная информация. И это точно не самый полезный способ сравнения команд.
Теперь попробуем разобраться в ситуации. Сначала посмотрим, а действительно ли обе ситуации сравнения были идентичными, а потом уточним, быть может команд с более высокой оценкой нуждалась в помощи, которую мы могли предоставить. Такой подход был бы отличным примером. Явно или неявно выносить вердикт, что “более медленная” команда неким образом хуже или менее профессиональна – вот это стало бы очень плохим примером, который в реальности, к сожалению, является нормой.
Я думаю, что когда есть две команды, производящие ценность, для менеджеров сравнить их – непреодолимое искушение. Я думаю, что оно настолько непреодолимое, что я готов отказаться от идеи стори поинтов и даже всей концепции оценки историй, где это возможно. Мы еще вернемся к вопросу как работать с меньшим количеством оценок. Кроме того, на эту тему есть другие статьи.
Отслеживание
Для многих менеджеров существование оценки подразумевает существование “реальных трудозатрат”, а значит нужно сравнить оценку и реальные трудозаты и убедиться, что они совпадают. Если не совпадают – значит нужно учиться оценивать лучше.
Для меня важная черта Реального Agile – выбрать несколько вещей в работу, а потом оперативно их сделать. Ключевой вопрос – это как найти самые ценные вещи и как сделать их быстро. Сделать быстро обычно превращается в поставку маленьких кусочков ценности и динамичное итерирование. Оценка стоимости историй не особо в этом помогает, если вообще помогает.
Так что если существование оценки заставляет менеджмент сместить фокус с поставки ценности на улучшение процесса оценки, значит оно забирает внимание с настоящей цели – быстро доставлять реальную ценность.
Из-за этого я прихожу к мысли о том, что оценок, будь то в поинтах или времени, стоит избегать.
Давление
Близко к отношениям оценок и реальных трудозатрат находится закономерное давление из-за желания менеджмента получить “больше”. Сколько бы команда ни поставила ценности, этого мало. Нужно больше, больше, больше.
Лучший способ поставлять ценность – это не больше, больше, больше. Лучший способ – это поставлять ценность часто и маленькими партиями. Если вместо оценивания историй мы поделим их на “достаточно маленькие” кусочки, тогда мы сможем прийти к равномерному потоку поставки ценности, доставляя без перерывов.
Фокусировка на “больше” мешает увеличению ценности. Продавливание увеличенных поставок практически без вариантов приводит к плохому результату: команда пытается ускориться и делает это в ущерб качеству кода или тестированию. Вскоре они начинают поставлять больше дефектов, замедляются из-за увеличенного количества переделок чтобы починить дефекты, замедляются еще сильнее из-за того что качество кода стремительно ухудшается. Положение становится хуже и хуже, давление увеличивается и всё превращается в погоню за провальными ситуациями.
Поскольку оценки связаны с применением чрезмерного давления, я предпочитаю избегать их.
Я скажу больше: я предпочитаю вовсе отказываться от планирования спринтов или итераций. Мы работаем не для того, чтобы освоить бюджет предстоящих недель: мы работаем, чтобы составить короткий список важных вещей для ближайшей поставки.
Предсказывая готовность
Обычная практика – составить список необходимых фич, обдумать их и решить, что они составят следующий релиз нашего продукта. Конечно же, следующий вопрос – “когда всё это будет готово?”.
Ответ на него – никто не знает. Мы можем проделать большую работу над своим незнанием. Иногда этим действительно стоит заняться, например, когда на кону большой контракт, ожидающий оценки. Однако, когда мы работаем в сфере разработки решений для внутренних или внешних заказчиков, лучший вариант – поставлять небольшое количество ценности очень часто, а не ждать монструозных релизов, которые бесконечно отодвигаются на потом.
Намного лучше выбрать для следующего релиза недалёкую дату и включить в этот релиз максимальное количество ценности. Оценка мешает этой задаче, будь она в стори поинтах, Мишках Гамми или даже времени. Если оценки возможно избежать, по моему мнению, надо это сделать.
Декомпозиция
Появляется вопрос, если мне не нравится оценка историй, то что же мне нравится? Отвечаю – мне нравится декомпозиция историй. Это практика нарезания больших историй на маленькие кусочки. Главное – чтобы эти маленькие части несли как можно больше ценности, но требовали минимум времени на реализацию – в идеале, меньше дня или всего пару часов.
Я не буду препираться с читателями на тему оценивания в процессе декомпозиции. Если ваша команда в тайне проводит оценку и никому об этом не говорить – тогда проблем с этой оценкой скорее всего не возникнет, в стори поинтах она или во времени. И конечно же, знать разницу между “наверное достаточно маленькая” и “наверное недостаточно маленькая” и знать как различаются “три дня” и “один день” – это совершенно непохожие вещи.
Кроме того, есть одна хитрость. Я упоминал ее в Getting Small Stories и в Slicing, Estimating, Trimming. Я выучил ее у Нила Киллика (Neil Killick): декомпозируйте истории, пока они не станут размером с один приемочный тест. После небольшой тренировки, ваши истории станут самого подходящего размера.
Конечно же, на тему оценки есть много других статей. Просто пройдите по ссылке, которую я оставил выше – там больше информации, чем вы можете представить.
Предсказывая будущее
Но … разве не существует вполне закономерной необходимости знать, сколько займет релиз продукта, и разве не нужно для этого оценивать? Возможно оценка и нужна, только не оценка историй. Вероятно, у вас даже не будет требований, проработанных до уровня историй. А если и будут – то наверняка они получатся громоздкими и в основном бесполезными.
Конечно же, если оценки нужно делать, то нужно их делать. То, что я делаю или как я представляю, что вам нужно делать – это всё мои теории. В конце концов – вам решать, как действовать, чтобы достичь успеха в вашей конкретной ситуации. Тем не менее, я думаю, что есть более хороший путь.
Во-первых, подумайте о нескольких самых важных качествах следующего релиза. Обсудите проблемы, которые они решают и как ваше ПО может помочь решить эти проблемы. Обсудите простейшие решения, которые могут хотя бы немного помочь. Нам не нужно решать сразу всё: зачастую, даже небольшая помощь может привести всё в движение.
Во-вторых, подумайте о ближайшем дедлайне, к которому вы могли бы поставить что-то из хороших решений. Установите этот дедлайн и приступайте к работе.
В-третьих, декомпозируйте важные решения на маленькие части и реализуйте их. Наверняка у вас легко получится сделать эти части размером в один день, или меньше. Работайте только над самыми важными частями: не пытайтесь реализовать все решение до упора. Ваша цель – начать думать в ключе “Если мы сделаем вот эту небольшую функцию, то наш Пользователь Джек уже сможет этим пользоваться”. Потом завершите эту функцию и дайте Пользователю Джеку попробовать. Наша цель – максимально приблизиться к непрерывной поставке ценности. И делать это нужно быстро.
Нам важно сделать поставляемую ценность настолько осязаемой, чтобы наш Владелец Продукта или другие стейкхолдеры спешили поскорее вывести это в релиз. Тогда … тогда мы будем на правильном пути, с оценкой историй или без нее.
Подытожим
Что ж, если я и изобрел стори поинты, наверное, мне немного жаль. Но не сильно жаль. Я действительно думаю, что их часто используют неправильно и мы избежим многих проблем, если вообще откажемся от оценок историй. Если в вашей компании стори поинты не несут ценности – я бы предложил от них отказаться, потому что это пустая трата усилий. С другой стороны, если они вам очень нравятся, то, что ж, полный вперёд!
За перевод огромное спасибо Максиму Фролову.