Stakeholder management
Stakeholder management — это механизм управления отношениями с заинтересованными группами. В переводе с английского термин означает «заинтересованные группы, заинтересованные круги». Его ввел профессор Р. Эдвард Фримен в 1984 году.
Заинтересованные группы влияют на становление и развитие организации. Например, это сотрудники, поставщики, потребители, СМИ, общественные организации, госорганы, акционеры и другие.
Взаимодействие с заинтересованными группами
Коммуникация с заинтересованными группами — важная задача современного менеджмента. Это связано с тем, что такие нематериальные активы, как бренд или торговая марка нередко составляют до 70% стоимости компании на рынке, а снижение индекса репутации всего на 1% влечет уменьшение ее рыночной стоимости на 3%.
Организация взаимодействует сразу с несколькими заинтересованными группами. К основным стейкхолдерам относят сотрудников, акционеров и потребителей. Компании достигают результатов, проводя политику единой системной коммуникации, то есть не разделяют PR и рекламу.
Чтобы сформировать лояльность сотрудников к компании, руководители разрабатывают системы мотивации:
Между заинтересованными группами существует взаимосвязь. Высоколояльные сотрудники увеличивают приверженность к торговой марке потребителей за счет лучшего качества оказания услуг. Сотрудники — та заинтересованная группа, которая в первую очередь создает репутационную ценность организации.
Индекс репутации
При анализе индекса репутации обращают внимание на взаимоотношения организации с заинтересованными группами и определяют их интересы и ожидания по отношению к компании.
Индекс репутации или TRI*M Index — разработанный и стандартизированный инструмент, который позволяет сравнить отношение к компании различных групп. С его помощью определяют сильные и слабые стороны репутации, а также способы ее повышения. Индекс представляют в виде сетки, которую вы можете увидеть на рисунке 1 ось Y — важность коммуникации для компании в настоящее время, а ось X — влияние рассматриваемых показателей на репутацию.
На сетке выделяют 4 зоны. Верхняя правая — зона мотивации, на нее обращают внимание в первую очередь и корректируют слабые стороны, укрепляют сильные. Нижняя правая зона — скрытые возможности, за счет которых удерживают потребителей. Верхняя левая зона — необходимые условия присутствия компании на рынке или то, что ожидают от компании потребители. Нижняя левая зона отражает потенциальные преимущества, которые могут стать конкурентными в будущем.
Корпоративная репутация — самый быстрорастущий актив, а stakeholder management — инструмент, который помогает управлять этим активом. Система управления заинтересованными группами позволяет:
Концепция стейкхолдеров: в чем ее смысл и почему она важна для устойчивого роста бизнеса?
Концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон) была разработана Эдвардом Фриманом. В рамках этого подхода утверждается, что устойчивое развитие организации зависит от качества взаимоотношений с разными группами заинтересованных сторон. Достижение целей и будущее компании важно не только для акционеров, а также для более широкого круга лиц, которых называют стейкхолдерами.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) –это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Эта реакция может носить, как положительный характер, в случае совпадения ожиданий с текущими результатами для конкретной заинтересованной стороны, так и отрицательный характер, если они не совпадают.
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство и тд. Список может быть длинным в зависимости от специфики конкретного бизнеса.
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью.
Суть проведенного анализа:
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон. и оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках).
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
· чистая прибыль за год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
· наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
· точность исполнения бюджета – 95-98 % (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85 процентов)
· долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
· делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70 процентов)
· участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60 процентов)
· Социальный пакет (на момент анализа закрывает 90 процентов ожиданий)
· рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
· регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
· отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
· социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
· понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов.
· Достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98 процентов)
· оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
· постоянное наличие свободной тележки (да)
· возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
· бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (Да, всегда)
· подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Согласованный ответ команды – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя определение причин низкого совпадения ожиданий и реальных результатов для каждой ключевой заинтересованной стороны.
Выбор ожиданий, которые топ-менеджмент готов реализовывать и был определен перечень необходимых действий.
Что дает компании знание ожиданий ключевых заинтересованных сторон и оценка степени их реализации?
Каждая из заинтересованных сторон владеет важными ресурсами, необходимыми для развития компании. Готовность их инвестировать в развитие компании прямо связана со степенью реализации собственных ожиданий.
Возьмем для примера ключевую заинтересованную сторону – клиенты.
-В чем заключаются их вложения в развитие компании в случае реализации их ожиданий?
То, что лежит на поверхности – это деньги, поступающие в компанию после приобретения клиентами ее продуктов.
Однако возникают вопросы.
· Вернутся ли она снова в компанию за покупками продуктов?
· При наличии каких дополнительных условий, кроме наличия продуктов, они это сделают?
· Дадут ли рекомендацию и добровольно станут «продавцами» компании?
Возможные варианты: 1)вернутся только при наличии дополнительных бонусов и акций, или 2) вернутся, потому что им комфортно взаимодействовать с компанией.
Точно также можно рассмотреть влияние на успешное развитие бизнеса и других категорий стейкхолдеров из приведенного примера.
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и знания, компетенции, лояльность и т.д. Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры.
Их готовность вкладывать свои ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.
Стейкхолдеры: зона особого внимания
Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.
Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).
Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)
Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.
На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. 🙂 Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»
В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».
В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».
В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.
На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.
Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.
В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? 🙂
Стейкхолдеры
Натали Азаренко
Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.
Отправить рассылку
Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.
Кто такие стейкхолдеры
В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.
К стейкхолдерам относят лиц, которые:
Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.
В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.
В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.
В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.
Типы стейкхолдеров
Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.
По принципу взаимодействия
Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.
Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.
По уровню влияния
Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.
Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.
По области интересов
Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):
Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.
Теория управления стейкхолдерами
О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.
В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.
Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.
Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования.
Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:
Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.
Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.
Анализ заинтересованных сторон
Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.
В процессе поиска помогут такие вопросы:
В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.
Таблица интересов стейкхолдеров
После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.
| Критерии | Заинтересованная сторона 1 | Заинтересованная сторона 2 | . |
| Организация/Должность/Статус | |||
| Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний) | |||
| Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M) | |||
| Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо | |||
| Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера | |||
| Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты) | |||
| Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M) | |||
| Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять | |||
| Стратегия вовлечения в проект | |||
| Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д. |
Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.
Карта заинтересованных сторон
Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.
В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:
Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.
Процесс построения карты стейкхолдеров
Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.
Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):
В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:
Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.
Матрица стейкхолдеров
Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.
Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:
В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.
Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».
Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:
Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.
Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.