1.1.1. Общее управление и менеджмент
Определение понятия «общее управление»
Общее управление — это управленческая деятельность и процессы, связанные с разработкой концепции и стратегии развития организации, постановкой ее целей, планированием, организационной деятельностью, распорядительством, координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых решений.
Являясь одним из видов управленческой деятельности, общее управление занимает особое место в управлении. Оно, как показывает само название, обладает свойством общности и поэтому имеет одинаково важное значение для любого менеджера вне зависимости от должности в аппарате управления или от выполняемой в управленческом процессе функции. Фундамент этой общности составляют прежде всего принципы, отражающие мировоззренческую основу управленческой деятельности, а также сущность и содержание процессов управления, выполняя которые менеджеры ставят цели и организуют работу для их достижения.
Принципы и процессы составляют базу для решения таких важнейших проблем управления, как разработка стратегии организации и всей системы ее планов, реорганизация и реструктуризация, управление программами и проектами, управление в условиях кризисного развития, использование услуг профессиональных консультантов и многих других.
Практическое воплощение они получают во всех других управленческих дисциплинах, создавая реальную основу для управления любой организацией как целостной системой. Необходимы они и для выполнения функций управления, формирующихся под воздействием разделения и специализации управленческого труда. Связь очевидна: чем более полными являются знания, умения и навыки общего управления, тем увереннее каждый управленец сможет решать проблемы, связанные с пополнением своего специализированного потенциала и, при необходимости, с изменением характера работы.
Сейчас это приобретает особое значение как способ адаптации к изменяющимся в течение всего периода активной жизнедеятельности менеджера условиям на рынке управленческого труда. По данным статистики ряда стран, менеджеры меняют место работы в среднем через каждые 5—7 лет, следовательно, за 30—35 лет трудовой жизни им приходится пять-семь раз решать проблемы адаптации к новым обязанностям и организациям. При принятии таких решений помогает общая фундаментальная подготовка менеджера, знание научных основ и практики процессов управления. Если они соответствуют современным представлениям и взглядам на управление, переход на новую работу требует наращивания знаний только по узкоспециализированной области и не отнимает много сил и времени.
В русскоязычной специальной литературе для обозначения понятия общего управления используется термин «управление». Все остальные виды управления называют в соответствии с их специализацией, например: управление персоналом, управление финансами, управление производством и т. д. Одновременно используются как равнозначные: общий менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т. д.
«Управление» и «менеджмент» — понятия взаимозаменяемые
В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным термином «управление» стало широко использоваться англоязычное слово «менеджмент». В настоящее время оба понятия используются как идентичные, взаимозаменяемые, подтверждение тому — определения данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.
В Российском энциклопедическом словаре управление определяется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.
В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления производством (1969 г., О. В Козлова, И.
В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление» переводится на английский язык терминами management, administration, direction (они рассматриваются как синонимы). Содержание понятия management раскрывается широко и многосторонне как: способ управления, руководства, направления или контроля; искусство управления и руководства; люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.
Таким образом, менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что достаточно наглядно иллюстрирует рис. 1.1, где представлены наиболее часто используемые подходы к их определению. Раскроем смысл и особенности этих подходов. Искусство (практика) выполнения работы Наука (область человеческого знания) Управление Функция (вид деятельности) Менеджмент Процесс Люди, управляющие организацией Орган или аппарат управления Рис. 1.1. Подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент»
Общее управление и менеджмент
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель предприятия находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В такой структуре разделение системы управления на составляющие осуществляется по производственному признаку. Вышестоящий орган управления не имеет права давать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющих несложное производство при отсутствии кооперационной связи между предприятиями.
Преимущества: единство и четкость распорядителя, четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения; четкая увязка между собой распоряжения и задания; обеспеченность ресурсами. Недостатки: тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся подразделений; перегрузка менеджеров высшего уровня и руководителя предприятия, который должен иметь обширные разносторонние знания, ограниченное количество информации; отсутствие звеньев по подготовке и планированию управленческих решений.
2. Линейно-штабная структура:
Выполнение указаний каждого функционирующего органа в пределах его комплектации, обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Таким же путем создается штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Поэтому используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Характерна также при хозяйственном механизме затратного типа.
Преимущества: освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов, создается условие для использования в работе консультаций опытных специалистов.
Недостатки: трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что исполнитель получает указания от нескольких руководителей, причем каждый из них ставит свои вопросы на первое место.
4. Дивизиональная структура:
а) ориентирование на продукт
б) на потребление
в) на обслуживаемый рынок
Такая структура возникла в связи с резким увеличением размера предприятия; ключевыми фигурами являются менеджеры производственных подразделений; а не менеджеры функциональной.
Преимущества: связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении подчинение осуществляется одному лицу => улучшается координация работ.
Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений.
Лекция №6
5. Матричная структура.
Руководители функциональной службы. Это современный эффективный тип организации структуры управления, построенный по принципу двойного подчинения исполнителей (с одной стороны руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, а с другой стороны руководителю проекта который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектами в соответствии с запланированными сроками и ресурсами).
Создание такой структуры целесообразно в случае освоения новых изделий в сжатые сроки. Характерна для наукоемких отраслей.
Преимущества: усиливается личная ответственность руководителя проекта все специалисты и руководители вовлекаются в сферу активной творческой деятельности, снижаются расходы, относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках профессиональных навыков.
Недостатки: возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; трудности приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в новом коллективе; проблемы возникают при установлении приоритетов заданий и распределению времени работы специалистов над проектом.
6. Организационная структура процесса ориентированной компании.
Тема 7. Общее управление организацией
1. Школы менеджмента и подходы к управлению
2. Системный подход и ситуационный подход в управлении
3. Общие принципы управленческой деятельности
7.1. Школы менеджмента и подходы к управлению
Сама по себе управленческая деятельность существует с незапамятных времен: первобытные люди образовывали общины, и у каждой был свой лидер. Однако наука управления начала формироваться только в XIX веке. Этот процесс часто связывают с именем Фредерика Уинслоу Тейлора, который разработал первый научный подход к процессу управления, написав труд «Принципы научного управления». Его идеи были положительно восприняты многими бизнесменами тех времен, что положило начало первой школе менеджмента – школе научного управления(конец XIX – начало XX вв.). Ее основоположник использовал научные методы, чтобы найти оптимальные условия для повышения производительности труда. В частности, он предложил использовать разделение труда, сузив круг операций, выполняемых одним рабочим, а также разработать такую последовательность этих операций, чтобы производительность труда была максимальной.
В «Принципах…» отмечается также важность дружеских отношений между начальником и подчиненным. Однако эта идея не получила широкого распространения, ввиду неготовности промышленников того времени воспринимать своих рабочих как равных себе.
В связи с этим Тейлору часто приписывают отношение к сотрудникам как к деталям в машине организации. В общем, подход данной школы можно свести к следующим принципам:
1. строгое расходование и нормирование материальных ресурсов;
2. точный учет рабочего времени и установление трудовых норм путем исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи;
3. установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости;
4. дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки;
5. дружеские отношения между менеджерами и подчиненными.
Следует отметить, что использование идей Тейлора на предприятиях позволило значительно повысить эффективность их работы.
Следующая школа управления возникла в 20-х годах XX века – это классическая административная школа. Ее яркий представитель – Анри Файоль, предложивший в своем труде «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль» универсальные принципы управления:
1. использование разделения труда;
2. четкое распределение полномочий и ответственности;
3. соблюдение дисциплины;
4. соблюдение единоначалия (у каждого сотрудника только один
5. единство целей всех подразделений и сотрудников;
6. подчинение частных интересов общим;
7. стимулирование труда работников;
8. централизация управления;
9. построение «скалярной цепи» – иерархии управления;
10. забота о порядке на рабочих местах и в организации вообще;
11. справедливое отношение руководства к подчиненным;
12. сокращение текучести кадров;
13. предоставление подчиненным возможности проявлять инициативу;
14. создание и поддержка единого корпоративного духа.
Файоль считал, что соблюдение этих принципов обязательно приведет организацию к успеху. Многие из них используются в современном бизнесе до сих пор (например, в компании «Мацусита Электрик Индастриал», производящей электротовары под торговой маркой «Панасоник» и в некоторых других). Тем не менее, чрезмерное увлечение таким подходом ведет к бюрократизации компании и снижению ее экономической эффективности.
Следующий этап развития теории управления в 50-х годах XX века начала школа поведенческого подхода. Ее представителями являются А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и др. Основой для данной школы явилось такое направление в психологии, как бихевиоризм (от англ. behavior – поведение), изучающее поведение человека. Представители поведенческого подхода большое внимание уделяли мотивации человека. Например, А. Маслоу выделял
потребности, руководящие поведением человека, и закономерности их проявления. Можно сказать, что поведенческий подход является попыткой «запрограммировать» поведение сотрудника, воздействуя на него какими-либо внешними факторами (стимул – реакция).
Так же широко используются сегодня методы школы количественного подхода. Ее начало также приходится на 50-е годы XXвека, но периодом основного развития можно считать время массового внедрения компьютерных технологий.
Процессный подходрассматривает управление как несколько последовательных этапов, реализуемых руководящим сотрудником. Речь идет о функциях менеджмента (см. рис. 7.1), которые являются составной частью любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации (размера, назначения, формы собственности и т.д.).
Рис. 7.1. Функции менеджмента
Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.
Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, средства, необходимые для их достижения, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно.
Организация – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.
Ее задачи: создание реальных условий для достижения запланированных целей, создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям (работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность).
Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития (разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д).
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации (наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ). Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.
Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность (достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними). Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.
Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
7.2 Системный подход и ситуационный подход в управлении
Системный подходпредполагает управление организацией, как единую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.
Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. В зависимости от принадлежности системы делятся на открытые и закрытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия не зависят от действий внешней среды, и она является самообеспечивающейся.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой и состоит из трех компонентов: входа, преобразования и выхода. Олицетворением организации как открытой системы является модель «черного ящика» (см. рис.7.2).
Рис.7.2. Модель «черного ящика»
К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям. На входе организация получает информацию, капитал, документы, материалы, человеческие ресурсы.
Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса преобразования («входа» в «выход») параметры выхода системы тоже будут неконкурентоспособными.
Сначала необходимо обеспечить конкурентоспособность «входа», потом конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным. В процессе преобразования ресурсы приобретают материально-вещественную форму, готовую к реализации или дальнейшему
применению. На «выходе» система получает товары, работы, услуги, прибыль, рост объема продаж, социальную ответственность, удовлетворение работников и потребителей, рост организации.
Рис. 7.3. Логика конкурентоспособности системы
Систематизация элементов в управлении проводится на основе изучения их взаимосвязи и взаимообусловленности, т.е. рассмотрения отдельных подразделений организации, направлений анализа, показателей, факторов, комплексного выявления резервов по отдельным и общим показателям деятельности организации.
Систематизация и анализ позволяют построить приблизительную модель изучаемого объекта, определить его главные компоненты, функции, соподчиненность элементов системы; раскрыть логическую схему анализа, которая соответствует внутренним связям изучаемых показателей. Системный анализ изучает операции, протекающие по вероятному сценарию. При этом вырабатывается и используется соответствующая система рекомендаций и определенный набор этапов. Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы.
Ситуационный подходв управлении – это моментное, разовое принятие решений, вызванное возникающими потребностями, изменениями внутренних или внешних условий, требующих адекватного реагирования со стороны руководства.
В рамках данного подхода решения принимаются на основе ситуационного анализа, предполагающего подготовку резервного арсенала аналитических методов, приемов и механизмов управления на случай изменения условий в перспективе, возникновения новых, отличающихся от основного прогноза ситуаций, для того чтобы иметь инструмент их решения в соответствующий момент.
Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (организационная культура, структура, система планирования) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Управление здесь связано с применением методов научного исследования проблем организации, после исследования разрабатывается модель ситуации, которая близка к реальной, но упрощена и в ней создаются различные переменные, они описываются, сравниваются и соотносятся друг с другом.
Основоположниками данного подхода были сформированы различные направления управления, связанные с управлением ресурсами, запасами, кадрами, социумом.
Согласно данному подходу была сформирована теория принятия решений, которая включала в себя:
1. метод математического моделирования процессов выработки и принятия решений;
2. разработку алгоритмов, выработку оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр и другие разработки в данном направлении;
3. разработку количественно-прикладных моделей, связанных с экономическими явлениями в сфере производства.
Ситуационный подход пытается увязать конкретную ситуацию с поставленными целями организации и определить, какие переменные наиболее сильно влияют на эффективность организации.
Внешние переменные организации представляют собой ее фоновое и деловое окружение. Все внешнее окружение подразделяется на деловое (операционное) и фоновое (общее).
Деловое окружение представляют непосредственные контакты фирмы. Это ближнее окружение фирмы, которое непосредственно участвует в деловом и хозяйственном процессе производства организации: поставщики, подрядчики, посредники, дилеры, конкуренты, дистрибьюторы. На деловое окружение фирма может оказывать непосредственное воздействие.
Фоновое окружение – это внешняя среда, на которую фирма не может оказывать своего влияния, и только подстраивается под ее изменения. Можно выделить политический, социальный, демографический, технологический, экономический и другие виды фона.
Внутренними переменными организации являются:
Цели– это конечные, конкретные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. У организации может быть множество целей, но они должны работать в одном направлении, а не вступать в противоречие.
Структура организации– логическое взаимодействие уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации. При этом структура имеет две составляющие:
1. Разделение труда, что связано с закреплением работы за специалистами, которое подразделяется по горизонтали (профессиональное разделение) и по вертикали (строгая подчиненность и соблюдение иерархии управления).
2. Сфера контроля осуществляет нормирование и учет фактических отклонений от запланированных результатов в качественных и количественных показателях.
Задачи– это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена в заранее установленные и оговоренные сроки, и разделена на три составляющие:
2. работа с информацией;
3. работа с предметами.
Самым важным моментом работы является частота повторения задач и время для ее выполнения. Время выполнения задач увеличивается по мере перехода от нижнего уровня управления к верхнему.
Технологии– это сочетание квалификационных навыков, оборудования, знаний для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и отношениях между людьми. Задачи и технологии тесно взаимосвязаны, и влияние данных переменных привело к стандартизации и механизации процессов.
Люди– центральный фактор любой модели управления, который связан с тремя основными аспектами человеческого фактора:
1. поведение отдельных людей;
2. поведение людей в группе;
3. поведение руководителя.
Следствием поведения людей в организации является сочетание мотивационных установок, индивидуальных характеристик в зависимости от внешней и внутренней среды.
Использование процессного, системного и ситуационного подходов в практике управления способствовало возникновению множества принципов, методов и инструментов в различных сферах менеджмента. В данном разделе рассмотрены лишь общие принципы управленческой деятельности, касающиеся ключевых областей.
7.3. Общие принципы управленческой деятельности
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр усматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций (см. табл. 7.1).
Таблица 7.1 – Пример миссии организации
Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.
В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей (см. табл. 7.2).
Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности (табл. 7.3).
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.
2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.
Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации – так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы.
Дата добавления: 2015-08-14 ; просмотров: 1517 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ