Логистические издержки
Чтобы получить дополнительную информацию позвоните +7 (495) 502 87 70 или отправьте сообщение:
Если компания располагает собственной системой логистики, ей обязательно потребуется оптимизация логистических издержек. С этой целью, руководствуясь имеющейся в компании политикой логистики, выбирают определяющий критерий, по которому будет осуществляться поиск, оценка, выбор, проектирование и усовершенствование того или иного логистического сектора:
Определяющим пути оптимизации логистических издержек критерием может быть, соответственно:
материальные и трудозатраты;
Зачастую ре-инжиниренг логистики полностью заменяет ее полноценную оптимизацию, несмотря на актуализацию в этой области качественного улучшения логистического сервиса с одновременным усилением внимания к возможным клиентам и имеющейся клиентской базе.
Как показывает практика, затраты в логистике целесообразнее стремиться не уменьшать, а разумно оптимизировать.
Исходя из выбранного критерия оптимальности, принимая за основу творческий подход и рационализаторство, допустимо искать и разрабатывать собственные, неповторимые способы оптимизации.
Какие методы оптимизации логистических издержек в компаниях возможны?
Существует 2 основных способа, входящих в системный подход, и позволяющих удачно провести оптимизацию издержек, без которых не обходится логистика.
Оптимизация штатных единиц логистического персонала
В Российской Федерации этот метод реализуется в искаженном виде, попросту производя сокращения логистов. На самом деле, под реальной оптимизацией численности подразумевается поиск ненужных, повторяющихся и даже вредных бизнесу функций, при котором бизнес-процесс в конечном счете преображается, а бывшие логисты перепрофилируются на другие обязанности.
Такая оптимизация количества штатных единиц должна стать регулярной, но зависящей от состояния жизнеспособности компании:
Оптимизация логистических издержек предприятия – процесс, в котором производится предварительная оценка, поиск и последующий выбор предпочтительных путей реализации операционного функционала в логистике.
В России к такому аутсорсингу прибегают либо в начале становления, либо осуществляя выход на новый, региональный уровень, и затрагивает в основном транспортный и складской сектор.
Оптимизация логистики поставок
Это комплекс взаимосвязанных действий по выбору и согласованию критериев логистики контрагентов, таким образом, оптимизируя эффективность как их системы, так и собственную.
Имеющаяся проблема оптимизации логистических издержек состоит в необходимости достижения оптимизации в таких сферах, как:
доставки конечному потребителю и др.
Эффективность реализации методов оптимизации проявляется в независимой оценке NPS, либо оценивании экспертами таких качественных результатов, как возрастание продаж и ясность логистического управления.
141402, М.О., г. Химки, Вашутинское ш., д.20, корп.1
Примеры снижения логистических издержек российских компаний
Для начала определимся, что под издержками компании будем понимать любые
выплаты, которые были совершены, совершаются сейчас или будут совершены в связи
с движением материальных и нематериальных потоков через это предприятие.
Вы принимаете решение о покупке картошки по 300 рублей за мешок, при средней
цене на рынке 500 рублей за мешок. Вроде бы 200 рублей маржи с каждого мешка,
но тут вы учитываете только затраты, которые делаете сейчас. А вы уже истратили
1482 рубля, когда давали объявление в газету «Сельские новости» о скупке
картошки. И вам ещё нанимать машину из посёлка Бреды Челябинской области, до
областного центра, где у вас есть клиент, который возьмёт у вас эту картошку по
500 рублей, а машины и по вместительности и по грузоподъёмности и по стоимости
– разные. И если вы не учтёте эти затраты, которые в любом случае понесёте,
можете проиграть.
При этом любая информация стоит денег, и, решив узнать свои затраты,
приготовьтесь выложить за её получение некоторую сумму. Построение некоторой
модели вашего бизнеса поможет вам выяснить основополагающие вещи, но считать
затраты можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы хотите
получить, тем больше будут стоить соответствующие исследования. Для того, чтобы
понять, с какой детализацией проводить анализ необходимо вам, решите, а для
чего вы хотите посчитать свои затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:
— товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;
— клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;
— поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения не выгодными;
— подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или
добавочную стоимость, которую они дают;
В бизнесе, чтобы что-то заработать, надо что-то потратить. И, начиная что-то
тратить, обычно рассчитывают заработать не меньше. Поэтому перед началом
бизнеса вы обязательно произведёте анализ, стоящее это дело или нет. Однако
время проходит, бизнес расширяется, условия работы меняются, конкуренты давят,
поставщики меняются, клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес –
достаточно большой, и вы лично не контролируете многие процессы в вашей
компании, в том числе и требующие затрат, то считать их становится уже не так
просто.
Плюс к этому какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в
будущем, третьи – требуются от вас сейчас. Одни вы совершаете каждый раз вместе
с некоторым действием, другие раз в год, третьи от случая к случаю. А ведь
каждый не потраченный рубль – это заработанный рубль. Сократив на 10% свои
затраты вы положите их себе в карман, точнее даже не будете их оттуда вынимать,
что не маловажно для тех, кто работает с заёмными средствами.
Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают
всячески урезать все какие возможно затраты вплоть до закупки моющих средств
для уборки помещений канцелярии. Однако это заведомо проигрышный подход:
во-первых, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае
резаться, начинают его раздувать, чтобы обрезанного бюджета как раз хватило на
нормальную работу, во-вторых, экономия на чём-то сейчас может вызвать
неотвратимую необходимость в тратах потом, и, в-третьих, самое главное, вы не
можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах, и в
результате тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, и тем самым
отвлекаете их от оценки действительно крупных затрат.
Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те, затраты на которые
сопоставимы с общими затратами по всей фирме), разобраться в них досконально,
проанализировать бизнес процессы, придумать и оценить различные альтернативы.
Даже если ваша уборщица покупает моющее средство в три раза дороже, чем в
среднем на рынке, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка
на 4% дороже самого ходового в вашей компании товара, услуги, сырья или
запчасти…
Если ваша компания ОЧЕНЬ большая, то перед началом анализа затрат, надо
прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать надо объём затрат в
рублях, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность
использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для
другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней
приоритетней нижней. Теперь можете смело начинать прорабатывать их сверху вниз,
посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится. Анализируя же
затраты и возможность экономии для каждого подразделения смотрите на проблему
шире. Чтобы незначительная экономия в одном подразделении не вызывала
сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех
заинтересованных, и только оценив общий выигрыш от затраты на это принимайте то
или иное решение.
Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад
забит продукцией, при этом продажи стонут, что там ничего нужного нет.
Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать
нужный товар. Соответственно вместе со складом в два раза вырастут и затраты на
склад, и ещё раза в полтора-два вырастут и затраты на запасы.
Решение: сначала провели анализ складских остатков, расклад получился такой:
10% — неликвиды – лежат уже больше года, и никто не покупает;
50% — оплаченный клиентами, но не вывезенный товар;
40% — товарный запас, причём половина из них – сверхзапас, который будет
продаваться полгода – причина в резком снижении спроса и ошибочных закупках.
Так как рассчитать расходы на хранение каждой единицы номенклатуры слишком
дорого – это глобальное исследование, которое в данном случае нам не очень-то и
нужно, то рассчитываем всё в деньгах. На складе различные промышленные товары
из листовой стали, цена на которые примерно соответствует габаритам.
Соответственно, чем дороже единица номенклатуры, тем больше места на складе она
занимает, тем больше затрат на неё приходится. Разделили затраты на хранение в
год на средний складской остаток в деньгах, прибавили стоимость замороженного в
запасы капитала, получили в процентах стоимость хранения от цены продукции.
Получили, что в год мы теряем на хранении ещё половину стоимости продукции. В
связи с этим принято решение:
1. неликвиды – сдать на металлолом – не важно, что получим за него копейки,
важно, что через два года себестоимость этого же металлолома будет для нас в
два раза выше;
2. в отдел закупок внедрить более чёткое прогнозирование продаж, чтобы не
покупать сани весной, оглядываясь на высокие зимние продажи, и покупать их
осенью, не оглядываясь на низкие летние, плюс планирование и контроль закупок,
чтобы было меньше ошибок.
3. юристам разработать новый типовой договор, в котором будет прописан пункт,
что если клиент не забирает товар в течение недели, то резерв снимается, чтобы
товар вовремя забирали, а если нет, то его можно было бы продать другому
клиенту.
Результат: анализ складских остатков показал, что торговля ведётся только с
30% складской площади – остальное забито неликвидам, сверхзапасами и не
вывезенным товаром, соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сразу увеличили
эту площадь на треть (10% к 30%), со временем ещё две трети (20%) дадут пункты
2 и 3 решения. В результате общая площадь, с которой ведётся торговля,
увеличится в два раза, без увеличения затрат на склад и запасы. Более того, по
ходу решения одной проблемы были приняты решения по другой – продажи получат
нужный товар вовремя.
Задача: после решения задачи из примера 3 появилась возможность решения другой
– в связи с ростом цен выросли затраты на доставку продукции от поставщиков на
склад. Транспортный отдел требует увеличить финансирование.
Решение: необходимо рассчитать оптимальный период между закупками для каждого
поставщика. Для этого рассчитываем затраты на доставку в течение года от
поставщика – складывая данные по всем доставкам за год, и затраты на
обслуживание запасов – средний остаток в ценах себестоимости умноженный на 0,5,
так как мы тратим 50% в год на его содержание. Функция суммы обслуживания
остатка и затрат на доставку в зависимости от периода между закупками имеет
минимум, который находится в точке с оптимальным временем между закупками. В
этой точке наши затраты на обслуживание запасов и перевозку – равны. Левее этой
точки слишком высокие затраты на доставку, так как возим очень часто; а правее
этой точки слишком высокие затраты на обслуживание запасов, так как возим
слишком редко, а значит – помногу.
Результат: там где затраты на транспортировку были выше затрат на содержани –
стали возить реже, там, где наоборот – стали возить чаще. Оптимизировав таким
образом периоды между закупками, мы получили: и уменьшение затрат на транспорт
в полтора раза, так как стали возить реже, где это было нужно; и на 25%
уменьшили затраты на обслуживание запасов, так как стали возить чаще, где это
было нужно, за счёт чего снизили страховой и основной запасы.
Задача: производство труб различных диаметров, при нём есть небольшой склад и
отдел продаж. В связи с появлением нескольких крупных клиентов, и,
следовательно, ростом продаж производственный отдел перестал справляться со
спросом – участились ситуации, когда клиент хотел бы купить большой объём труб
некоторого диаметра, но этого диаметра нет в данный момент на складе – весь
остаток по этой трубе был выбран только что другим клиентом. Производственный
отдел предложил поставить второй дорогостоящий станок, на котором делается
труба, чтобы можно было одновременно обслуживать сразу несколько заказов
клиентов.
Решение: анализ существующих производственных возможностей показал, что их
достаточно для удовлетворения текущих потребностей, то есть если взять весь
спрос за месяц, включая неудовлетворённый, и перевести его в дни, которые
потребуются на их производство на существующем оборудовании, то получается 17
рабочих дней. А так как в месяце в среднем 21 рабочий день, то все моменты,
связанные с нехваткой возникают только из-за того, что нужного объёма труб
определённого диаметра нет на складе готовой продукции на момент запроса
клиентов. Поэтому находим время, остающееся от непрерывного производства 21 –
17 дней = 4 дня * 8 рабочих часов / день = 32 рабочих часа. Переналадка
оборудования для станка с одного диаметра трубы на другой занимает 40-45 минут.
Делим эти 24 рабочих часа, которые мы можем истратить на переналадку станков,
на эти 40-45 минут и получаем, что за месяц мы можем его переналаживать 42
раза, или 2 раза в день. С этим мы определились, каждый день мы можем выпускать
по два диаметра труб. Теперь надо понять, какой остаток трубы каждого диметра
мы должны держать на складе, чтобы полностью удовлетворить возникающий в них
спрос. Всего производится 20 диаметров труб. Соответственно, каждый диаметр
можно будет произвести по 2 раза в месяц. Поэтому мы принимаем решение
производить каждого диаметра в свою очередь на 10 дней продаж = 21 рабочий день
в месяце / 2 раза в месяц.
Задача: после оценки финансовой деятельности крупной дистрибьюторской компании
с большим количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не
окупает расходов компании по реализации продукции.
Решение: анализ показал, что это происходит из-за предоставления значительных
скидок клиентам компании, выбирающих большие объёмы. Стало необходимым
сформировать механизм, позволяющий в дальнейшем избежать подобных отгрузок на
уровне закреплённых правил непосредственно в момент продажи. То есть назвать
такие цены на продукцию, ниже которых торговать нельзя.
Однозначной зависимости издержек от объемов продаж не существует. При
достаточно существенных колебаниях объемов продаж некоторые элементы издержек
останутся теми же. Поэтому и изменение прибыльности при изменении, например,
цен совсем не линейно. Это побуждает придавать первостепенное значение только
тем издержкам, которые действительно меняются при изменениях объёмов продаж
(отгрузок).
Решили поставленной задачи за счёт ввода значения управленческой
себестоимости. Управленческая себестоимость – это закупочная себестоимость
позиции плюс расходы на её отгрузку. Для одной и той же позиции, но для разных
филиалов управленческая себестоимость будет разной, так как реализация одних и
тех же позиций в разных филиалах будет стоить компании разных денег:
УСС – управленческая себестоимость позиции;
ЗСС – закупочная себестоимость (последняя цена приходования в ГП в валюте
поставщика);
З – доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции, выраженная в рублях.
Необходимо разделить затраты на постоянные, которые филиал понесёт в том же
объёме, даже если продаст очень мало или очень много продукции, и переменные,
которые растут линейно в зависимости от отгрузок, то есть филиал понесёт их на
каждую отгрузку только в случае её совершения. Постоянные издержки в
управленческую себестоимость включать не надо – эти затраты будут покрываться
выполнением плана по отгрузке. При этом любая отгрузка сможет покрывать часть
постоянных затрат только, если будет прибыльной, то есть наценка по ней будет
больше переменных затрат по ней же – иначе, смысла в такой отгрузке нет:
Excel-файл с примером получения прибыли за счёт отказа от убыточных продаж. А
чтобы определить прибыльность отгрузки, и на основании этого принять решение,
будем ли мы производить эту отгрузку в принципе, нам надо учесть именно
переменные затраты.
После рассмотрения бюджетов филиалов были выделены три наиболее крупные статьи
переменных расходов, которые необходимо включить в расходы на отгрузку:
переменную часть заработной платы сотрудников филиала, затраты на местную
доставку клиенту и затраты на доставку товара в филиал:
З = ЗЗП + ЗД + ЗТ, где
З – доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции, выраженная в рублях;
ЗЗП – переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1
упаковку позиции;
ЗД – затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции;
ЗТ – затрат на доставку в филиал 1 упаковки позиции.
Остальные статьи либо являлись постоянными расходами, либо были в 10 и более
раз меньше любой из названных трёх, поэтому на данном этапе их учёт окзался не
целесообразен, хотя в дальнейшем по мере необходимости их тоже можно будет
ввести в формулу управленческой себестоимости. Рассчитаем теперь нормы для
каждой из этих трёх статей.
Учёт заработной платы. Заработный фонд в компании состоит из двух частей:
первая – постоянная часть, которая выплачиваемая независимо от достижений
сотрудников, вторая – переменная часть, которая выплачивается по сдельной,
премиальной и другим схемам. По проведённым исследованиям было выявлено, что на
данный момент, переменная составляющая больше всего зависит от выполненных в
предыдущем месяце отгрузок. Для учёта переменной составляющей выплат по
заработной плате в управленческой себестоимости необходимо выявить конкретные
числа, коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по
отгрузкам, получать ожидаемые затраты на заработную плату в следующем месяце.
В компании не один филиал, и у каждого отличные от других финансовые
показатели. Свои данные по отгрузкам, свои данные по затратам на заработную
плату. Более того, они сильно различаются даже для одного и того же филиала, но
за разные месяцы. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по зарплате и
отгрузкам в каждом филиале, а потом сравнивать уже усреднённые данные по разным
филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во
времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.
Итак, как нам получить эти данные? Фактически нам надо получить уравнение
функции, описывающей затраты на заработную плату в любом из наших филиалов, как
некоторую постоянную часть, плюс коэффициент от объёма в рублях реализованной
за месяц продукции (усреднённой и в ценах себестоимости). То есть, фактически
нам надо узнать коэффициенты функции:
у – заработная плата в филиале;
а – часть полученных денег, идущих на заработную плату (общая для всех
филиалов);
х – объём реализации в ценах себестоимости в филиале;
с – постоянная часть заработной платы (общая для всех филиалов).
Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усреднённых отгрузках и
соответствующих им усреднённых затратах на заработную плату в каждом филиале на
общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, – это
просто добавленный тренд, и надо просто вывести уравнение прямой на график.
Мы получили уравнение у = 0,048 · х + 91 087. Из него мы видим, что постоянная
часть составляет 91 087 рублей, а переменная характеризуется коэффициентом
0,048 от объёма реализованной в предыдущем месяце продукции в рублях в ценах
себестоимости. В управленческой себестоимости необходимо учесть именно этот
коэффициент, как вклад переменной части затрат на выплаты по заработной плате.
ВЫВОД: в управленческой себестоимости должны быть заложены 4,8% от
себестоимости товара для учёта затрат на заработную плату:
ЗЗП = 0,048 * ЗСС, где
ЗЗП – переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1
упаковку позиции;
ЗСС – закупочная себестоимость (цена приходования, уже включающая в себя
затраты на ВЭД и курс валюты поставщика).
Учёт местной доставки. Все филиалы осуществляют местную доставку своим
клиентам. В зависимости от наличия в филиалах своего парка и дальности основных
клиентов – затраты на транспорт сильно разнятся. Так как отгрузки в этих
филиалах тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно отгрузок.
Больше всего транспортные затраты зависят от отгрузок в литрах. Это же
подтверждается обычной логикой: транспортные затраты зависят от машин,
используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить.
Причём, дорогой товар или нет, – на транспортные затраты это не влияет.
Таким образом для учёта затрат на местные доставки в управленческой
себестоимости необходимо выявить конкретные числа, коэффициенты, которые
позволят простым умножением на них данных по объёмным характеристикам товаров,
получать ожидаемые затраты на конечную доставку клиентам. Надо заметить, что
из-за большой разницы в условиях работы различных филиалов мы получим столько
же разных коэффициентов, отдельно для каждого филиала.
Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала
различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку
в каждом филиале и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже
сравнивать по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний
во времени, и получим более стабильные коэффициенты для всех филиалов.
Итак, нам надо получить коэффициент а из уравнения: у = а · х, где
у – суммарные затраты на доставку в филиале;
а – коэффициент затрат для этого филиала (в рублях на каждый литр);
х – объём реализации в литрах в филиале.
Для получения искомых коэффициентов мы разделили усреднённые транспортные
затраты на соответствующие им усреднённые отгрузки в литрах, и получили
следующие коэффициенты для каждого филиала:
Анализ издержек на логистику и контроль за ними
При проведении анализа общих логистических издержек принято уделять особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать.
Следует отличать минимизацию затрат от минимизации запасов. Общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие:
При определении относительной величины затрат компании на содержание запасов неизбежны произвольные решения. Некоторые фирмы устанавливают этот показатель на уровне 12%, обосновывая свое решение тем, что соответствующие затраты на капитал — это их внутренние издержки. Другие устанавливают этот показатель на уровне 40%, заявляя при этом, что плата за капитал, инвестированный в запасы, должна быть такой же, как и для капитала, вкладываемого в другие проекты. Последствия каждого из этих решений могут быть различными.
Относительно низкие затраты на содержание запасов уменьшают значение запасов и делают относительно более важными транспортные расходы. В результате стратегия, основанная на общих издержках логистики, будет направлена на минимизацию транспортных расходов за счет увеличения числа распределительных центров, позволяющих держать товары ближе к рынкам. Появлениедополнительных складов повышает потребность в запасах, потому что на каждом складе нужны страховые запасы. Таким образом, низкая доля затрат на содержание запасов оборачивается стратегией, в которой дорогостоящие средства транспортировки уступают место относительно более дешевым средствам хранения запасов. И наоборот: относительно высокая доля затрат на содержание запасов разворачивает логистическую стратегию в противоположном направлении, т. е. ведет к централизации запасов на немногочисленных складах и соответственному увеличению дальности грузоперевозок с повышением транспортных расходов.
Для того чтобы оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим:
Общая стратегическая цель фирмы — достичь высокого базового уровня обслуживания, не поставив себя при этом в полную зависимость от накопления запасов как единственного способа решения стоящих перед ней задач. Обслуживание подразумевает три основные характеристики:
Для оценки работы логистики предлагается применять следующие группы показателей:
1. Первая группа: показатели, характеризующие интенсивность работы склада:
1.1. Показатели, характеризующие трудоемкость работы:
1.3. Коэффициент оборачиваемости товара на складе = товарооборот склада общий / количество позиций, хранящихся на складе.
2.1. Вместимость склада = количество товара в куб. м, которое может одновременно вместить склад.
2.2. Полезная площадь склада = вместимость склада / высота укладки товара.
2.3. Коэффициент использования вместимости склада = количество товара в куб. м в анализируемом периоде / вместимость склада.
2.4. Грузонапряженность склада = количество товарных позиций / площадь склада полезная.
3.1. Количество случаев несохранности и порчи товара по вине работников склада.
3.2. Расходы склада = сумма затрат на организацию хранения товара.
3.3. Себестоимость хранения товара = расходы склада / показатель хранения.
3.4. Производительность труда работников склада = товарооборот склада в анализируемом периоде / численность работников склада.
3.5. Выработка на одного работника склада = стоимость перерабатываемого им товара в единицу времени.
3.6. Коэффициент оборачиваемости запасов по стоимости = стоимость отгруженного товара в анализируемом периоде / средняя стоимость запасов в том же периоде.
3.7. Коэффициент неликвидов = запас неликвидных товаров по стоимости / общий запас по стоимости х 100%.
4.1. Обеспечение выполнения заявок на отгрузку точно к указанному сроку.
4.2. Полнота удовлетворения заявок на отгрузку = выполненное количество заявок / общее количество заявок.
4.3. Ошибки в выполнении заявок на отгрузку.
4.4. Жалобы потребителей.
4.5. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом.
Контроль над затратами при помощи заранее установленных нормативов и гибких бюджетов — это наиболее совершенный тип контрольных систем из всех ныне доступных. Норматив можно определить как эталон, сравнивая с которым измеряются показатели; т. е. нормативные затраты — это расходы, которые несет компания, если она работает эффективно.
Затраты на различные виды логистической деятельности могут доводиться до руководителей функциональных подразделений, продуктовых групп, а также сравниваться с нормативными затратами и включаться в еженедельные или ежемесячные отчеты о деятельности.
Большинство логистических бюджетов по природе своей статичны, т. е. они выступают в качестве плана, разработанного исходя из бюджетного уровня производства. Если фактическая деятельность осуществляется на уровне бюджетной, менеджеры могут проводить реалистичное сопоставление затрат и эффективно вести контроль. Однако в реальности такое случается редко. Факторы сезонного или другого характера практически всегда неизбежно приводят к разным уровням деятельности, эффективность которых может быть определена только в том случае, если учетная система может сравнить фактические затраты с теми, какими они должны быть.
Например, складскому подразделению компании может быть установлен ожидаемый или бюджетный уровень активности в 10 000 единиц ассортимента за неделю, хотя фактический уровень может составить только 7 500. Сравнивая бюджет на 10 000 единиц с фактическими затратами, понесенными при работе с 7500 единицами, менеджеры могут прийти к ошибочному выводу, что операции осуществляются эффективно, поскольку такие составляющие, как внеурочное время работы, привлечение временных работников, упаковывание, почтовые операции и обработка заказов, потребовали меньших затрат, чем установлено в бюджете. И наоборот, гибкий бюджет свидетельствует, что затраты должны соответствовать уровню в 7500 единиц и что реальные затраты следует показывать в денежном исчислении. Ключом к успешной реализации политики гибких бюджетов является анализ типов динамики затрат. Однако в большинстве компаний такой анализ применительно к логистическим функциям проводится редко. Вместе с тем при использовании таких инструментов, как диаграммы разброса и регрессионный анализ, позволяющий определить постоянные и переменные составляющие затрат, для определения переменной составляющей на единицу деятельности и общих постоянных затрат применяются прошлые данные о затратах.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.