Как наладить систему координаций в компании
Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.
Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;
2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.
Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.
Что такое координация работ
Руководителям в целях организации работы предприятия или отдельных его отделов необходимо проводить совещания и планёрки. По своему опыту скажу, что это очень редко оказывает заметное влияние на производительность.
То, что называется пятиминуткой, даже из-за одного только названия сложно воспринимать серьёзно, а соответственно, ни у кого нет желания её посещать, мало кто вообще считает это важным. В моей компании «Visotsky Consulting» собрания сотрудников, которые имеют цель повысить эффективность команды, называются советами или же координациями. Их нужно проводить для того, чтобы согласовывать действия как отдельных сотрудников, так и целых департаментов.
Координации входят в список базовых инструментов управления, и в этой статье я расскажу вам, из каких элементов они состоят. А подробнее об инструментах управления и систематизации бизнеса вы можете узнать на моём бесплатном мастер-классе «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».
Для чего проводят координации?
У руководителей зачастую негативное мнение о различных совещаниях. Им кажется, что там очень много обсуждают, но мало что после этих разговоров реально воплощают в жизнь. Многие воспринимают эти встречи как формальность, которая просто должна быть соблюдена. Я так не думаю.
Ресурсы компаний очень часто тратятся впустую из-за того, что действия коллектива не согласованы. Как-то я наблюдал странную ситуацию в одной компании. Страховая компания рекламировала свои услуги на телевидении. Эту рекламу подготовил отдел маркетинга, её запустили. Но при этом в локальных представительствах этого предприятия ещё не были оформлены договоры на предоставление рекламируемых услуг. Миллионы, выделенные на эту рекламу, ушли в никуда. Реклама работала не на эту компанию, приводя ей клиентов, а на конкретные услуги, которые ещё не могли быть предоставлены, то есть направляла потенциальную аудиторию к конкурентам.
Координации как раз и нужны для того, чтобы сотрудники знали, кто над чем работает, и не ослабляли, а усиливали друг друга своей работой.
Виды координаций
Руководитель должен ставить цели компании, находить и решать проблемы, планировать действия, которые приведут к развитию предприятия. Чтобы это всё можно было реализовать, работу подчинённых нужно обсуждать и согласовывать.
В моей компании координации проводятся каждый день, причём не в отдельно взятых отделах, а абсолютно в каждом. Они не отнимают много времени, занимают всего 20–30 минут. Каждый сотрудник должен при этом подготовить список задач, которыми он занимался вчера, и рассказать, что он планирует делать сегодня. Это один из видов координаций — совет по управлению.
Второй вид — это советы по координации. На них присутствуют работники разных подразделений. Целью таких координаций служит согласование действий сотрудников, находящихся на разных должностях.
В «Visotsky Consulting» раз в неделю проводится координация начальников отдела продаж, доходов и планирования деятельности производства. Это делается для того, чтобы действия отделов были согласованы и планы выполнялись.
Итог. Виды координаций определяются в зависимости от того, какова цель их проведения.
Оба вида координаций одинаково эффективны. Они должны быть быстрыми и приносить положительный результат. Каждая координация призвана улучшать работу предприятия.
Как организовать проведение координаций
Эффективность советов по координации достигается только в том случае, если существует председатель этого совета и полностью контролирует работу. При этом от каждого участника требуется подготовиться к совету и собрать данные по вопросу, который будет на обсуждении.
Пример ситуации, когда важно провести координацию и всё согласовать. Разрабатывается сайт компании. Необходимо учесть пожелания каждого, чтобы сайт был удобен для работы всем подразделениям. В таком случае на координацию нужно подготовить все документы, которые нужно просмотреть, чтобы составить оптимальное техническое задание для разработки сайта с учётом всех пожеланий.
Перед советом по управлению подчинённый должен собрать для отчёта руководителю статистики, результаты вчерашнего дня, планы на сегодняшний и все остальные необходимые файлы.
Как часто проводить координации?
Советы по координации имеют регулярный характер и проводятся каждый день. Они могут собираться и несколько раз за день, если надо оперативно решить возникшую проблему.
Советы по управлению проходят с периодичностью раз в неделю (или несколько раз при необходимости).
Структура органов координации
На данном рисунке можно увидеть, на каком уровне находятся советы по управлению по отношению к советам по координации.
Руководители компании участвуют в обоих видах советов. Советы находятся на разных уровнях. Это зависит от тех, кто принимает участие в совете, и функций, которые они выполняют в компании.
Ниже можно увидеть примеры.
К управленческим относятся:
Совет учредителей
Как часто проводится: раз в 4 недели
За что отвечает: формирование основных целей компании, замыслов, оргполитики
Кто организует: председатель Совета учредителей
Кто присутствует: соучредители
Исполнительный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: составление стратегических планов, программы по реализации стратегических планов, тактических планов, внесению предложений по оргполитике, разрешению вопросов финансового планирования.
Кто организует: директор
Кто присутствует: исп. директор, заместители исп. директора, секретарь
Совет заместителя директора
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: одобрение планов руководителей, согласование тактических планов
Кто организует: заместитель директора
Кто присутствует: руководители отделений, находящиеся в подчинении
Рекомендательный комитет отделения
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: согласование планов деятельности отделов, одобрение заявок на выделение средств, внесение предложений по оргполитике
Кто организует: руководитель отделения
Кто присутствует: начальники отделов
Еженедельная координация
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Ежедневная координация
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Еженедельное собрание персонала
Как часто проводится: раз в неделю
Кто организует: исполнительный директор
Кто присутствует: все сотрудники
К координационным относятся:
Рекомендательный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности отделений, предложения по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике
Кто организует: председатель Рекомендательного совета
(выбирают из членов совета)
Кто присутствует: руководители отделений, представитель административного отделения
Совет по предоставлению услуг
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам
Кто организует: председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)
Кто присутствует: начальники соответствующих отделов
Выводы
Грамотно налаженная система коммуникаций привнесёт в вашу компанию множество позитивных изменений.
Первое изменение. Я знаю компании, где разные отделы воюют между собой. Более того, так было и у меня на предприятии, пока я не внедрил такой инструмент, как координации. Сотрудники из отдела продаж обвиняли производственный отдел в том, что он проваливает заказы, предоставленные отделом продаж. Производственники же жаловались, что в отделе продаж выше зарплаты, но при этом они не могут предоставить хорошие заказы. Чтобы решить этот конфликт, я поменял сотрудников из этих отделов местами и предложил им попробовать какое-то время выполнять функции друг друга. Никто из них не справился. В этот момент они поняли, как важна работа каждого отдела. Помните, что, если между отделами существует вражда, это значит, что коммуникация в компании налажена очень плохо.
Второе изменение. Проводя координации на постоянной основе, со временем коллектив привыкнет общаться друг с другом и станет намного дружнее.
Третье изменение. Вы станете намного свободнее. Когда отделы наладят коммуникацию друг с другом, они перестанут дёргать вас по любым вопросам.
Шпаргалка по основам менеджмента.
20. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Координация деятельности организации – это:
1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:
1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Понятие координации, как одной из функций управления организацией
представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общейцелью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Координация предполагает также:
обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
Координацию можно разделить на несколько видов:
превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
Координацию в организации сопровождают два типа процедур:
непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;
действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся “плоскими”.
Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.
Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.
Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.
Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.
В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.
Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:
Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.
Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.
Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.
На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации. Чаще всего приходится использовать несколько сразу или все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.
ОУ ПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»
По дисциплине: Основы менеджмента
Тема: Координация как функция управления
Доцент Иваненко О.И.
1.2 Виды координации
Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
Актуальность данной темы заключается в том, что в крупных организациях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации, часто это приводит к сбою всей системы организации в целом.
Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении
1.1 Значение функции координации в управлении
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей все уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
Рис. 4. Взаимосвязь функций менеджмента
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Координация предполагает также:
· обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, мотивации и контроля);
· обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
· согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
· обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
· оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
Координацию в организации сопровождают два типа процедур:
· непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;
· действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими.
Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.
В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).
Неформальная непрограммируемая координация. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации.
Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.
Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.
Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.
Глава II. Координация движений
2.1 Достижение слаженной и согласованной работы организации
Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.
Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.
Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.
Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.
Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой.
Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.
В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.
Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психолого-ориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.
При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.
Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.
Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение.
Стандартизация труда. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.
Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.
Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.
Стандартизация квалификации. Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени.
Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.
Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.
Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.
координация управление разделение труд
Функции управления формируются в результате разделения труда в процессе управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.
Координация для каждой организации является обязательной частью работы, поскольку она является основной функцией менеджмента, от которой зависят все остальные функции.
Путем подробного разбора поставленная цель была достигнута. Проблемы координации были рассмотрены.
КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.
Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. координация взаимозависимость неформальный безличный
Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.
1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности Минимальна.
Примером такого рода отношений ел ужат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.
При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости планирование (работы людей и производства).
По своему характеру координационная деятельность бывает:
Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).
Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.
Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:
Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.
Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.
Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.
Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.
При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. В табл. 12.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и авторитарный. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.
Таблица 12.1 Координация при различных стилях управления
Горизонтальное разделение труда
Не существует или мало используется
Использование документов, инструкций, руководств
Значительное использование до-кументации, диаграмм, форм, руководств
Разделение по целям не слишком детали-зируется
Использование стандартных про-цедур и правил
Процедуры и правила в сочетании с самоорганизацией
Вертикальное разделение труда
Четко закрепленные функции
Тщательное делегирование пол-номочий
Неформальная не-программированная, групповая; исполь-зование некоторых видов технических средств
Индивидуальная; использование технических средств
Индивидуальная иерархическая; использование технических средств
Цель управленческой деятельности – непрерывное приспособление организации к непрерывно изменяющейся внешней среде и вариациям целей самой системы.
Уровень в иерархической структуре управления представляет группу звеньев, у которых одинаковые полномочия по принятию решений. Связи между уровнями имеют как правило вертикальный характер и на их общее функционирование направлена координация.
Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.
Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.
В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице-президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д.
Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента предлагали идеальное число служащих, подотчетных одному менеджеру: предлагали идеальные интервалы от трех до шести.
Сумка, клатч – неотъемлемый атрибут образа модницы. Женщины уделяют ему много внимания и готовы тратить на его покупку внушительные средства, зачастую приобретая по несколько штук на разные случаи.
Как открыть Магазин Кожгалантереи – который будет развиваться и приносить прибыль