Всеобщее управление качеством
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — бизнес стратегия нацеленная на повышение качества всех организационных процессов. TQM по своей сути это сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. Главная цель TQM состоит в планомерном достижении поставленных перед предприятием задач через непрерывное улучшение работы. TQM широко применяется на производстве, в образовательных программах, правительственными организациями и др. учреждениями.
Содержание
Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:
Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.
Концепции
Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.
Концепция Шухарта
Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:
Концепция Демминга
Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:
Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.
Концепция Джурана
Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:
Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:
Концепция Кросби
Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:
Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.
Теория качества Фейгенбаума
Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.
В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:
В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.
Принципы TQM
Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».
Проблемы при внедрении TQM
Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.
Философия и концепция Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и других «патриархов» качества в модели TQM. Их связь с «классическим» подходом к упр
Автор: boanse 2 • Декабрь 22, 2020 • Реферат • 4,545 Слов (19 Страниц) • 141 Просмотры
по всеобщему управлению качеством
Философия и концепция Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и других «патриархов» качества в модели TQM. Их связь с «классическим» подходом к управлению качеством
2 Философия и концепция «патриархов» качества в модели TQM 4
2.2 Эдвардс Деминг 6
2.4 Арманд Фейгенбаум 11
2.4 Каори Исикава 12
2.5 Генити Тагути 13
2.6 Филипп Кросби 14
3 Классический подход к управлению качеством 15
3.1 Сравнение философии патриархов качества и «классического» подхода к управлению качеством 16
Список использованных источников 19
Всеобщее руководство качеством (TQM) образовалось путем обобщения схожих, но имеющих некоторые различия концепций. Концепции, вошедшие в TQM, были выдвинуты выдающимися людьми, которых также называют «патриархами» или «гуру». Данные концепции имели значительное влияние на экономику целых стран и способствовали их развитию.
Теории «патриархов» всеобщего руководства качеством рассмотрены с учетом их эффективности. Также для данных теорий характерен собирательный характер, который выявляет и объединяет самый ценный опыт работы компаний в области TQM.
Цель данной работы: «изучить философию и концепции «патриархов» качества в модели TQM, а также их связь с «классическим» подходом к управлению качеством».
Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— определить сущность всеобщего управления качеством;
— рассмотреть основные идеи и концепции «патриархов» качества;
— рассмотреть «классический» подход к управлению качеством;
Для решения перечисленных задач воспользуемся необходимой литературой, периодическими изданиями и Интернет-ресурсами.
Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.
TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления.
Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.
TQM можно определить, как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом [1].
Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10–15 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия [2].
Всеобщее управление качеством – это существенно новый подход к управлению любым предприятием, который ориентирован на качество, основан на участии всех ее работников (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение долгосрочного успеха, благодаря удовлетворению потребностей потребителей и интересов, как для сотрудников компании, так и для общества в целом [3].
Овечкина и Кросби считали врагами, а они дружат. Сид даже болеет за Ови, чтобы тот побил рекорд Гретцки
Иногда реальность — это не совсем то, что кажется на первый взгляд. Иногда давние соперники могут быть не заклятыми врагами, а приятелями или даже друзьями. Вот и в случае с многолетней дуэлью Овечкин-Кросби мы все ошибались. Эти двое появились в лиге одновременно — в 2005 году. Из-за локаута два первых номера драфта боролись за один «Колдер Трофи». Выиграл его тогда сумасшедший русский из «Вашингтона», но зато Кубок Стэнли Малыш Сид взял гораздо раньше. И все это время СМИ раскручивали их противостояние как главное в НХЛ.
Считалось, что Овечкин и Кросби — враги. А как иначе, если их стравливали годами? Да и играя в одной конференции, они сами часто сталкивались лбами в играх на вылет. Тут волей-неволей градус взаимоотношений достигнет критических значений. Но при этом публично Ови с Сидом друг друга никогда особо не укалывали. Никакого трештока, только сдержанные обтекаемые фразы. А недавно на отношения двух великих хоккеистов удалось посмотреть по-другому. В интервью для официального сайта НХЛ они неожиданно обменялись любезностями.
«Мы общаемся. Можем написать друг другу, если хотим что-то узнать. Все здорово. Конечно, в первые годы была борьба. Я — русский. Он — канадец. Был языковой барьер. Но сейчас мы повзрослели и ценим, что сделали для лиги», — раскрывает карты Овечкин. А спич Кросби в отношении капитана «Вашингтона» оказался даже более комплиментарным.
Getty Images
«Трудно выделить что-то конкретное. Мы можем просто поздравить друг друга или спросить, что ты думаешь о том или об этом. Или написать: «Ты это видел?» Я рад, что мы познакомились. Конечно, на льду идет непримиримая борьба, но все развивается. Я играю против него уже 17 лет и знаю, насколько он стабилен. Я понимаю, как тяжело начинать играть, когда от тебя так многого ждут, когда ты ощущаешь огромное давление, став первым номером драфта. А он превзошел ожидания, сделал намного больше. Сейчас у него появился шанс побить рекорд Гретцки, и в его положении, с учетом того, как много он сделал для хоккея за эти годы, будет очень здорово, если он добьется этого», — говорит Сидни.
Это все могло быть обычной показухой перед очередным матчем «Вашингтон» — «Питтсбург». Но вряд ли даже НХЛ способна заставить капитанов двух команд говорить то, что они на самом деле не думают. Да и фиктивная дружба — так себе попытка придать зарубе «столичных» с «пингвинами» больше огня. Все это выглядит вполне искреннее. Тем более, что в кулуарах последние пару лет ходили разговоры о довольно теплом общении Овечкина с Кросби. А еще перед началом этого сезона на специальной пресс-конференции Сидни заявил, что будет болеть за то, чтобы рекорд Уэйна Гретцки пал.
На самом деле, если отмотать пленку назад, то можно обнаружить следующее: конфликты в играх «Вашингтон» — «Питтсбург» были, в основном, между другими игроками. Парадокс, но куда больше трений возникало между Овечкиным и его соотечественником Малкиным. Они и на льду друг за другом гонялись, и за пределами площадки были неприятные ситуации. Чего только стоит инцидент, когда во время отпуска в Москве форвард «Вашингтона» «набил лицо» агенту Малкина Геннадию Ушакову. Впоследствии Александр и Евгений примерились, но эпизоды в истории остались.
А еще был любопытный конфликт между Кросби и Александром Семиным в 2008 году. Партнер Овечкина по звену и большой талант, так и не реализовавший себя в НХЛ на полную катушку, позволил себе критику Сидни. Семин, говорящий с прессой не часто, но явно имеющий свое уникальное мнение, усомнился в истинном уровне капитана «Питтсбурга». Россиянин назвал канадца, ни много ни мало, продуктом рекламы и маркетинга. По меркам сильнейшей лиги мира это практически богохульство! Овечкин себе такого не позволял.
Но однажды встреча Овечкина с Кросби все-таки приобрела взрывоопасный характер. Дело было в 2018 году. Уже на первой минуте произошел конфликт между известным провокатором Уилсоном и защитником-здоровяком Олексяком. Кросби на правах капитана подъехал к арбитрам и попытался провести переговоры. Овечкину это очень не понравилось. Он подъехал к Сиду и началось!
«Почему бы тебе не подраться с Олексяком?» — сказал Кросби Овечкину. Капитан «Вашингтона» ответил жестко и хлестко: «Может, тебе со мной подраться? Хватит болтать, заткнись!». А после матча вожак «пингвинов» раскрыл подробности того эпизода.
Getty Images
«Он начал на меня орать, не знаю, чего он добивался. Я собирался играть в хоккей, а не ругаться с ним. Я хотел выяснить, почему Уилсону не дали удаление как зачинщику драки, а Овечкин зачем-то начал на меня орать. Я разговаривал с рефери, а не с ним, не знаю, зачем ему понадобилось влезать», — рассказал Кросби журналистам.
В остальном даже какие-то толчки-тычки между ним — большая редкость. Не говоря уже о драках. Все эти годы Овечкин и Кросби относились друг к другу как настоящие профессионалы. Уважали мастерство и трудолюбие друг друга. Но со временем это уважение переросло в нечто большее. Могут ли дружить капитаны двух противоборствующих команд? Способны ли две равновеликие глыбы не завидовать друг другу, а выражать всеобъемлющий респект? Кажется, на оба вопроса Овечкин и Кросби отвечают «да».
Овечкин, Панарин, Василевский! Кто из наших зажег сегодня? Рассказываем ЗДЕСЬ
Филипп Кросби
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.02.2014 |
| Размер файла | 29,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Он родился 18 июня 1926 г. в г. Уилинг (штат Западная Виргиния). Его дед владел небольшим обувным магазином, отец Эдвард Карг Кросби (Dr. Edward K. Crosby) был врачом-педиатром, а мать Мэри Кэмбел Кросби происходила из аристократической, но обедневшей семьи. Она прекрасно играла на фортепьяно, обладала хорошим голосом и была высококультурным человеком, хотя и не получила высшего образования. Несмотря на то что по всем признакам семья Кросби принадлежала к среднему классу, Филипп Кросби относится к той категории великих американцев, которые, что называется, «сделали себя сами», благодаря упорному труду и ответственному отношению ко всему, чем они занимались в жизни, о чем свидетельствует вся его биография.
Филипп пошел учиться в среднюю школу, расположенную в районе Триадельфия г. Уилинг, куда ему приходилось добираться каждое утро пешком или на велосипеде, несмотря на снег, дождь, гололед или слякоть. Филипп считал, что школа его многому научила. Он был не лучшим, но неплохим учеником, из всех предметов ему больше всего нравились всемирная история и алгебра, кроме того, он с детства много читал. Чтобы получить свидетельство об окончании школы, Филиппу было достаточно сдать зачет по двум дисциплинам, но он сознательно решил посещать занятия по дополнительным предметам: машинописи и труду. Программа по труду предусматривала черчение, столярное дело, а также изучение электроприборов, что впоследствии пригодилось ему в работе, а освоение машинописи позволило не прибегая к помощи машинисток написать множество книг и учебных пособий и в дальнейшем с легкостью освоить клавиатуру компьютера.
В 1944 г., в возрасте 17 лет, еще не закончив школу, Филипп, не сказав ничего родителям, самостоятельно явился на призывной пункт военно-морских сил США и на следующий день после окончания школы получил приказ о зачислении на военную службу. Он прошел курс обучения в учебном лагере для новобранцев, где по результатам тестов на интеллектуальные способности вошел в число лидеров. Пребывание в учебном лагере, где ему пришлось окунуться в совершенно иной образ жизни, показать все лучшее, на что способен, а также привыкнуть к совместному проживанию с большим количеством людей, оставило неизгладимый след в его жизни, что в дальнейшем положительно сказалось на его профессиональной деятельности.
При определении направления дальнейшей службы Ф. Кросби выбрал работу санитара и осенью 1944 г. прибыл на военный десантный транспорт «Кентон», на котором был расположен большой корабельный госпиталь. По окончании войны его зачислили в резерв военно-морских сил США.
Осенью 1946 г. Филипп Кросби переехал в г. Кливленд и по совету отца поступил в Огайский медицинский колледж, специализировавшийся на ортопедии. Параллельно с учебой в этом колледже Кросби записался еще в один колледж, где начал изучать патологическую психологию и теорию восприятия музыки, совмещая учебу с работой грузчиком и торгуя обувью в одном из магазинов. В колледже он познакомился со студенткой Шерли Джонс, и в 1947 г. они поженились.
Окончив колледж по специальности врача-ортопеда, Филипп некоторое время работал вместе с отцом, но вскоре открыл свою практику. В начале 1951 г., во время войны с Кореей, Ф. Кросби снова призвали на службу во флот. После окончания полевого медицинского училища он был направлен в полк морской пехоты и его определили служить в штабном госпитале.
В мае 1952 г. по окончании срока службы Кросби решил не продолжать медицинскую карьеру, поняв, что это не его дело, и стал подыскивать новую работу.
Становление карьеры специалиста по качеству
В 1955 г. семья Ф. Кросби переехала в г. Саут-Бенд (штат Индиана), где он поступил на работу в корпорацию «Бендикс» (Bendix Corporation) сначала на должность техника по надежности, но вскоре был переведен на должность инженера по контролю качества. Корпорация «Бендикс» по заказу министерства военно-морского флота разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа «земля-воздух» TALOS.
В функции Кросби входило исследование дефектов, обнаруженных контролерами и испытателями. Он начертил схему производственного процесса, обозначив на ней наиболее часто встречающиеся дефекты и причины их появления. Изучив каждую из них, он поделил их на две группы: ошибки рабочих, которые используют некачественные детали, и сбои в производственном процессе.
Кросби пришел к выводу, что все ошибки и недостатки можно предупредить или избежать их, но по традиционной организации производства в то время исходили из наличия дефектных деталей. Поскольку в его служебные обязанности входило посещение предприятий поставщиков, он выяснил, что его цех, заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось. Он попытался привлечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось, и Кросби снова убедился, что для осуществления реальных изменений в процессе производства необходимо занять управленческую должность, но в корпорации «Бендикс» для него такой возможности не было, и Кросби опять принялся искать новую работу.
Первое задание, полученное Ф. Кросби, было связано с производством ракет «воздух-земля» для военно-морского флота США. Занимаясь контролем качества сборки и обнаружив, что бУльшая часть произведенной продукции требует доработки или переделки, Кросби составил список наиболее типичных и часто повторяющихся дефектов, принес его старшему бригадиру, но тот воспринял это как «шпионство» за ним и его рабочими, в чем выразился типичный конфликт между производственниками и специалистами по качеству. Кросби вскоре назначили руководителем небольшой группы инженеров по качеству, в этой должности он попытался наладить обучение методам обеспечения качества, но оно наталкивалось на непреодолимое сопротивление руководства. В попытках предотвратить появление одних и тех же проблем Кросби сосредоточился на введении поправок в деятельность различных производственных звеньев. Старшие инспекторы регулярно заполняли журнал служебных записей, в котором регистрировались все изменения по мере прохождения изделия по технологической цепочке. Эти записи были единственным документом, фиксирующим процесс производства. Наладив сотрудничество со всеми производственными подразделениями, удалось формализовать процесс ведения этих записей. В дальнейшем это направление превратилось в то, что теперь принято именовать «конфигурационным менеджментом» и что означает управление процессом внесения изменений в конфигурацию системы.
В начале 1959 г. на заводе в г. Орландо были введены в строй новые производственные корпуса, и быстрый рост производства заставил менеджеров по качеству задуматься над проблемой сокращения расходов. К этому моменту Филипп Кросби был назначен помощником директора по качеству, так как психологические тесты, которые он проходил при приеме на работу, показали, что его отличает изобретательность и находчивость.
Отдел качества был реорганизован, и началось обучение сотрудников методам обеспечения качества. Отдел качества превратился в необходимую и важную службу. Еще работая в фирме «Бендикс», Кросби понял, что в любой отрасли ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется и осуществляется так, чтобы доказать невозможность выпуска бездефектной продукции.
В любом сборочном цехе существуют специальные участки для устранения брака. На любом производстве существует так называемый комитет по оценке и анализу материалов, в задачу которого входит рассмотрение возможного применения дефектных изделий и принятие следующих решений: использовать как есть; исправить или списать в окончательный брак.
В этот межфункциональный орган входили сотрудники технического отдела, которые зачастую игнорировали свои обязанности, и проходили недели, прежде чем они давали свое заключение. Ф. Кросби заявил, что будет выбрасывать детали, которые пролежат на складе больше трех дней. Ответом было ледяное молчание.
Вскоре завод в г. Орландо получил от командования ракетного управления Армии США контракт на производство ракетных артиллерийских снарядов «Першинг». Была разработана программа (Pershing Missile Program), состоящая из трех частей: бортовое оборудование, наземное оборудование и полевые испытания. Ф. Кросби был назначен ответственным за качество наземного оборудования.
Вся система заключения контрактов строилась в то время на том, что на первом месте в требованиях заказчика было обеспечение выполнения сроков поставок, при этом заказчик оплачивал все расходы плюс фиксированную прибыль, и экономия средств ничего заказчику не давала. Качество было на последнем месте.
Руководство компании решило объединить трисамостоятельные части программы сооружения ракеты «Першинг» в один проект, и Кросби назначили управляющим по обеспечению качества всего проекта.
Инженеры торопились скорее провести первые пробные запуски, но когда ракеты прибыли на полигон, выяснилось, что их нельзя испытывать в воздухе, так как они не прошли положенную проверку на земле. И тут Ф. Кросби опять проявил свойственное ему, как он пишет, «упрямство» и предложил новую стратегию.
Подчинявшиеся теперь ему инженеры-испытатели должны были находиться не на полигоне, а в цеху на испытательном стенде, где был устроен контрольный пункт. Как только на пульте зажигалась красная лампочка, инженеры-испытатели совместно с конструкторами и инженерами-технологами должны были определить, что является причиной сбоя: испытательное оборудование или технологический процесс. Время шло, а ракеты все еще стояли на испытательном стенде в цеху. Пентагон грозился, но Кросби считал, что проблему с испытаниями нужно решить раз и навсегда, в чем смог убедить генерального директора предприятия Тома Уилли и директора по качеству Джима Халпина, и они его поддержали. Настало время, когда на контрольной панели перестали зажигаться красные лампочки и можно было приступить к полевым испытаниям.
В 1960-1961 гг. были произведены первые запуски ракет «Першинг» с мыса Канаверал (ныне мыс Кеннеди), первые шесть оказались успешными, а седьмая ракета взорвалась. Генеральный директор проекта «прочел лекцию» Кросби о дефектах, на что тот ответил, что такое будет происходить до тех пор, пока будет действовать принцип приемлемого уровня качества. В ответ генеральный директор поручил Ф. Кросби разработать новую систему и заверил, что он и другие руководители проекта поддержат его в этом.
Зарождение системы «ноль дефектов»
В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы «Мартин» поставить полигонный комплект ракетной системы «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).
Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний [2, с. 36].
Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы «Мартин» усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.
При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.
Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б.А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего два пункта:
1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;
2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, выплачивать премию в размере 50% от основной зарплаты [6, с. 25].
В результате система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А.С. Яковлева, который в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву, а цех доработки самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением работавших в нем высококвалифицированных специалистов. Это было невиданным достижением.
В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из СССР, так как первые публикации о Саратовской системе появились в 50-х годах. В частности, старший военный представитель заказчика инженер-полковник В.Г. Фридман по материалам, предоставленным ему Саратовским авиационным заводом, куда он был командирован в целях изучения и распространения опыта завода по изготовлению бездефектной продукции, написал статью «О путях повышения качества в производстве авиатехники», которая была опубликована в журнале «Авиационная промышленность» в 1958 г. В те времена это был полузакрытый журнал, но думается, что его экземпляры в США попадали и отдельные статьи там могли переводиться. Во всяком случае, когда в Саратове в 2006 г. к 100-летию Б.А. Дубовикова были опубликованы его воспоминания, а сын (В.Б. Дубовиков) послал эту книгу в 2007 г. в библиотеку Конгресса США, оттуда пришло благодарственное письмо с извещением, что в библиотеке есть целая полка книг Б.А. Дубовикова. Нам остается только гордиться своим соотечественником.
Дальнейшая карьера Ф. Кросби в компании «Мартин» показывает, что инициатор самой идеи бездефектности оказался не очень востребованным в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпиным, который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была «безнадежно больна», тот «буквально подпрыгнул на своем стуле», воскликнув: «Ведь это как раз то, что нам нужно!». На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему его предложения [1, с. 81, 87].
Ф. Кросби поручили новый участок работы. Его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на месте на складах. Кросби добился согласованности действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.
Высшее руководство компании «Мартин» пригласили на интервью в крупнейший общественно-политический журнал США Time, готовивший спецвыпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Ф. Кросби: «В течение восьми часов корреспонденты беседовали с руководством компании «Мартин». Последний, с кем они пожелали встретиться, был я.
Встреча… продолжалась всего лишь 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея ZD. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты «Першинг»… Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови» [1, с. 94].
Ф. Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. От старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией «Мартин» по программе «Першинг», о Кросби услышал один из высших менеджеров корпорации IТТ и позвонил ему. При последовавшей встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли Кросби высшее образование. Им нужен был директор по качеству, и в середине 1965 г. Кросби поступил на работу в эту корпорацию.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Жизненный путь Филиппа Кросби; карьерный рост от инженера к помощнику директора. Зарождение системы Zero Defects. Основные положения программы бездефектного труда. Принципы, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
реферат [34,0 K], добавлен 04.04.2018
Управление качеством в системе общего менеджмента. Модель всеобщего контроля качества. Принципы совершенствования качества Эдварда Деминга. План совершенствования организации Филиппа Кросби. Подходы и основные механизмы преобразовательной концепции.
курсовая работа [38,9 K], добавлен 25.03.2013
Основные направления системы Тейлора. Управление качеством, карты Шухарта. 12 пунктов Эмерсона. Четыре принципа (абсолюта) качества Кросби. Цепная реакция по Демингу. Концепция непрерывного улучшения. Философия для повышения качества Дж. Джурана.
презентация [148,9 K], добавлен 27.10.2013
Сущность и понятие качества продукции, создание их систем на промышленных предприятиях, этапы работ и краткая характеристика. Деятельность Международной организации по стандартизации. Основные принципы и элементы системы качества, рекомендуемые ИСО 9000.
реферат [32,1 K], добавлен 20.12.2010
контрольная работа [30,9 K], добавлен 14.03.2016
Разработка политики в области качества. Создание процессной модели. Подготовка развернутого плана внедрения СМК в отделе ПТО ЗАО «СНХРС». Решение кейс-ситуаций, планирование и согласование корректирующих действий. Заполнение листа несоответствий.
контрольная работа [37,9 K], добавлен 00.00.0000
Тенденции развития систем управления качеством, изучение особенностей и принципов их построения. Выявление роли кружков качества в решении производственных проблем. Практические методы организации работ по обеспечению качества продукции на предприятиях.
контрольная работа [1,4 M], добавлен 10.07.2011