Как запустить аккаунтинг в SaaS-сервисе с тысячами клиентов — опыт eLama
Рассказываем, чем отличается работа аккаунт-менеджера в eLama от той же должности в digital-агентстве, объясняем, что входит и не входит в обязанности аккаунт-менеджера, а также перечисляем сложности, с которыми столкнулись при внедрении аккаунтинга.
Вся интернет-реклама в eLama
Один кабинет и кошелек для 13 систем и сервисов, инструменты для повышения эффективности, бесплатное обучение и помощь на всех этапах работы.
В сервисе eLama работа аккаунт-менеджера несколько отличается от работы такого специалиста в digital-агентстве. Поскольку наши клиенты самостоятельно размещают свою рекламу, то и передавать информацию от рекламодателя к digital-специалисту не нужно.
Аккаунт-менеджер у нас — это человек, который может не только рассказать о новых продуктах, помочь выставить счет или оперативно ответить на любой вопрос, но и проанализировать кампании и дать совет, как их улучшить, отталкиваясь от бизнеса клиента и его целей. К нам приходят рекламодатели разного уровня подготовки. Некоторым из них нужна помощь на всех этапах работы, и зачастую совет экспертного сотрудника приходится очень кстати.
Команда аккаунтинга в eLama — это часть большого подразделения Службы Заботы, в которую входят еще семь команд, в том числе самая большая из них — саппорт. В масштабах компании Служба Заботы занимает 25% персонала, а аккаунтинг внутри нее составляет всего 5%. При этом ребята работают примерно с четвертью всех самостоятельных клиентов сервиса eLama. И если задача саппорта — это, в основном, работа на входящем потоке обращений, то задача аккаунтинга — не столько обработка входящих, сколько развитие клиента.
Чем конкретно занимается аккаунт-менеджер
Основная задача аккаунт-менеджеров в сервисе eLama — развитие своих клиентов. Чтобы сфокусироваться, мы выбираем из всей базы сегмент, с которым будем работать в ближайший месяц. Например, это могут быть пользователи, которые сокращают расходы на рекламу в последние несколько месяцев.
Работу аккаунт-менеджера с рекламодателем можно разделить на пять этапов:
1. Знакомство с клиентом. Мы отправляем ему бриф, в котором собираем информацию о клиенте и его бизнесе: какие цели он ставит для рекламы, какие у него потребности и что уже сделано.
2. Выявление проблем. Аккаунт просматривает текущие рекламные материалы клиента, чтобы понять, есть ли критичные проблемы, которые нужно срочно устранить, к примеру, отклоненные объявления. На этом этапе зачастую клиент и сам инициирует обсуждение трудностей.
3. Решение проблем. Разбираемся со сложностями, которые обнаружили мы и с которыми столкнулся клиент. Здесь может быть всё, что угодно: от обращения в поддержку площадки, чтобы объяснить, почему объявления клиента должны пройти модерацию, до составления письма вебмастеру с правильно сформулированной просьбой устранить ошибки в коде аналитики.
4. Анализ кампаний. Затем, ориентируясь на информацию из брифа, аккаунт-менеджер готовит рекомендации для развития или улучшения кампаний клиента. В список могут входить как простые советы по подключению нового типа кампаний, так и более сложные, например, настройка определенной цели в системе аналитики.
5. Внедрение рекомендаций. Аккаунт-менеджер отправляет готовую презентацию клиенту и начинает вести переговоры о сроках внесения корректировок в кампании. Иногда нужно не просто договориться о том, что клиент внесет изменения, но и помочь ему это сделать — объяснить как и подробно проинструктировать.
По факту работа с клиентом цикличная — от пункта 2 к пункту 5 и обратно, а время, отведенное на каждый этап, неограничено.
Для бизнеса аккаунтинг решает несколько задач:
Чего аккаунт-менеджер не делает
Что важно в работе аккаунт-менеджера в сервисе eLama
Знания
Клиент может задать вопрос из совершенно любой области интернет-маркетинга. Сотрудник не только должен разбираться в том, что такое, контекстная или таргетированная реклама, но и знать все особенности площадок, в которых она размещается. Он должен уметь сориентироваться, какой тип кампаний и какие настройки подойдут конкретно этому клиенту.
Нет вопросов вне зоны нашей компетенции
Этот подход не раз оправдывал себя в нашей работе, особенно когда речь заходит о новых продуктах, которые еще не популярны на рынке, и потому клиент мало где может о них узнать. Кроме того, аккаунт-менеджер подкован в вопросах бухгалтерии, IT-разработке, верстке сайтов и вообще в чем угодно, что можно погуглить. Иногда клиенты ленятся искать ответы даже на самые простые вопросы — мы не ленимся, а им приятно.
Говорить на языке клиента
Простое правило, актуальное для любого клиентского сервиса. Мы его понимаем так: если клиент задает вопрос о том, что такое UTM-метка, не стоит объяснять долго и занудно, например, так: это «переменная, которая добавляется в URL-адрес страницы и позволяет системе веб-аналитики получить. ». Лучше сказать проще: это определенный хвостик в ссылках на сайт, который передает в Метрику информацию, по какому объявлению на ваш сайт пришел покупатель. И наоборот, объяснение в такой форме не подойдет при ответе на вопрос «почему в отчете с группировкой по UTM мы видим меньше конверсий, чем отображается в Директе?».
Не всё так просто
А теперь я расскажу о сложностях, с которыми мы столкнулись в конце 2019 года, когда начали внедрять аккаунтинг.
Приоритизация клиентов
Клиентов для аккаунтинга мы взяли из текущей базы самостоятельных клиентов, ориентировались на бюджет. И сразу у нас возник вопрос: как из более 1000 клиентов, которых мы отобрали, отделить тех, с кем нужно работать в первую очередь.
Мы решили начать с самых активных — тех, кто и так с нами общался. Мы помогали им улучшать кампании, но на наши метрики это не повлияло: средний чек у клиентов не вырос. Потом решили пройтись по самым крупным рекламодателям, однако и тут показатели не изменились.
Так мы поняли, что нужно уметь определять, какой клиент может увеличить расходы на рекламу (и с ним вести работу в этом направлении), а с каким клиентом лучше вкладываться в развитие долгосрочных отношений в рамках его текущего бюджета (просто потому, что только такой бюджет клиент может себе сейчас позволить). С этой задачей мы пока не разобрались до конца.
Не все клиенты хотят общаться
Вдохновленные мы думали, что все клиенты будут рады персональному менеджеру в сервисе и все они хотят общаться с нами так же, как и мы с ним. Но нет. Многим рекламодателям не нужны советы по работе. Такого клиента видно сразу: он говорит односложно, ему никогда не интересны наши суперрекомендации, мы даже можем не получить от него ни единого входящего обращения. Вероятно, это профи в своем деле и ему не нужны советы. Надо это принять и ограничить свое общение информированием об акциях и изменениях.
Немного, но все же нужно уметь продавать
Если вы берете аккаунт-менеджеров из сотрудников саппорта, то нужно понимать, что у них высоко развита клиентоориентированность, но совсем может не быть навыков продаж. Это значит, что им будет тяжелее предлагать клиенту подключить какие-либо дополнительные инструменты, даже если они понимают их ценность. Например, нашим ребятам все время казалось, что они навязываются со своими классными рекомендациями, и это мешало обрисовать их ценность для клиента.
Чтобы справиться с этим блоком, мы попросили коллег из отдела продаж поделиться опытом. Это самое простое, что можно сделать. Также нам помогли тренинги от партнеров, у которых был аналогичный опыт.
Кампаний много, а менеджер один
Когда к аккаунт-менеджеру приходит новый клиент, он сначала проверяет и оценивает его кампании на очевидные огрехи и точки роста. Если у клиента несколько рекламных систем и не один десяток кампаний, проверка может занять довольно много времени. И мы в первую очередь столкнулись именно с этой проблемой: больше всего времени специалистам приходилось тратить на просмотр многочисленных интерфейсов и настроек, а не на составление рекомендаций для клиента. И потому было обидно, когда сотрудник, проверив все кампании, составил список рекомендаций, а клиент их не применил.
В решении этой проблемы нам помогла наша CRM. Вместе с коллегами из отдела разработки мы создали для amoCRM виджет, который подтягивает информацию о рекламе клиента: о подключенных площадках и системах аналитики, типах кампаний, их эффективности и других параметрах. Так, аккаунт-менеджеры стали тратить гораздо меньше сил и времени на проверку и анализ рекламных материалов и больше — на подготовку советов.
У клиента и без наших советов может быть все хорошо
У некоторых клиентов могут быть отличные кампании и даже подключены все полезные инструменты сервиса. В этом случае как будто бы нечего развивать. Тогда задача аккаунт-менеджера сводится к сообщению о новых возможностях сервиса или площадок и быстрому реагированию на проблемы, которые возникают в его текущей работе, например, на неожиданный всплеск кликов или внезапную поломку всей аналитики.
Заключение
Наша работа над внедрением аккаунтинга еще не завершена. Мы постоянно тестируем новые подходы в каждом из блоков работ: что-то работает хорошо, что-то не очень. Например, мы все еще не нашли способ достоверно оценить потенциал клиента, но зато выработали новый, более быстрый подход к подготовке презентаций. Мы и дальше будем тестировать разные варианты работы и адаптировать наши процессы к изменениям рынка.
Аккаунтинг — это не про отчёты, а про любовь
Аккаунт-директор агентства мобильного маркетинга Go Mobile Карина Гаджиева о том, как обстоят дела в современном аккаунтинге и почему любовь к клиентам — это главная профессиональная компетенция аккаунт-менеджера.
На передовой
Ещё пару лет назад рекламные агентства играли роль узкопрофильного аутсорсинга. Задача аккаунт-менеджера в этой системе сводилась к непрестанному нажатию Ctrl+C и Ctrl+V. Хорошему аккаунту было достаточно не путать имена в обращениях к многочисленным адресатам и исправно ставить в копии писем необходимое число коллег. Короли «копипаста» умудрялись одновременно аккаунтить 50, а то и 100 клиентов.
Со временем интернет стал ключевой площадкой для продвижения бизнеса: крупные бренды стали переводить бюджеты на телевидение и наружную рекламу в digital, а малый и средний бизнес осознали, что практически все продажи могут приходить от интернет-маркетинга.
В 2014 году я занималась аккаунтингом B2B-клиента. Компания участвовала в профильных конференциях, активно занималась внутренним маркетингом, но всё равно 70% заявок получала в результате digital-продвижения. Понимая, что от работы агентства зависит 70%, 90% или даже все 100% прибыли клиента, аккаунт больше не может оставаться в роли просто связующего звена. Агентство перестаёт быть малозначительным аутсорсом и встаёт на передовой.
Как повысить эффективность диджитала для недвижимости?
Экспертиза на опережение
Чтобы успешно работать с клиентом в такой парадигме, мало просто хорошо знать площадки digital и быть хорошими контекстниками, SEO- и SMM-специалистами. Нужно вникать в бизнес каждого клиента: разбираться в кредитных рейтингах, моделях карбюраторов, ценах на тротуарную плитку, знать названия деревень, где занимаются кайтсёрфингом, и отличать мюли от биркенштоков.
Стандартный отчёт с данными о заявках и количестве привлечённых клиентов, даже если и ответит на текущие вопросы клиента, точно не поможет сформировать долгосрочную digital-стратегию и вовремя реагировать на изменения рынка.
Только симбиоз digital-экспертизы и искреннего интереса к особенностям бизнеса клиента выведет показатели успешности кампании за рамки выполнения стандартных KPI и реально поможет зарабатывать деньги.
Агентство должно проактивно реагировать на появление новых трендов и возможностей, показывать клиенту, что делают его конкуренты. Раньше агентство лишь давало советы относительно продукта и внутреннего маркетинга. Сегодня этого недостаточно. Если приложение-конкурент запустило новую «фишечку», и все пользователи кинулись его скачивать, ты обязан обратить на это внимание своего клиента — на тебе лежит конечная ответственность, потому что ты видишь (читай: должен видеть) всю картину.
Все успешные истории сотрудничества — о работе на опережение.
Важно выбирать нужную информацию, быть креативным и инициативным, предоставлять информацию клиенту не когда он этого просит, а когда это действительно нужно. (Как правило, до того, как коллеги на стороне клиента начинают об этом догадываться.)
Дополнительная аналитика на этапе привлечения клиента работает в пользу агентства: внимание аккаунт-менеджеров к внутренней стороне бизнеса, а не только digital-сфере, помогает удерживать клиентов. Но все эти нюансы означают дополнительную работу, которая агентству не оплачивается.
Знать то, о чём не просят
У бизнеса всегда есть конечные цели, о которых он вовсе не обязан распространяться. Также есть внутренняя команда маркетологов, у которых свои KPI, завязанные на бизнес-цели. Важно понимать, какие задачи стоят перед тем маркетологом, с которым вы сотрудничаете, чтобы говорить с ним на одном языке.
Например, наш медиаплан подразумевает получение в месяц 1000 установок мобильного приложения по 100 рублей каждая. Трафик-команда может оптимизировать кампании и добиться стоимости установки в 80 рублей. Тогда ты радостно пишешь своему клиенту, что вы идёте сверх плана, получая тот же объём за меньшие деньги. Тут клиент отвечает, что их цель на год — увеличить объёмы продаж через мобильное приложение на 25%. И если ты не знаешь об этой цифре, выходит, вы общаетесь на разных языках.
Весь мой опыт аккаунтинга говорит о том, что заказчик оценивает эффективность работы агентства не только по заявленному объёму трафика.
Заказчик всегда смотрит на постклик.
Ты можешь не знать, какой показатель отказа будет приемлем, но точно знаешь, что он критически важен для клиента. Поэтому даже если клиент не информирует агентство о своих конечных целях, стоит понимать, что они есть. И просчитывать их наперёд.
Получить такую информацию можно с помощью максимально полной аналитики в каждом отчёте. Аккаунту стоит предугадывать дальнейшие варианты развития стратегии продвижения в интернете, отправлять конкурентные анализы, таким образом зарабатывая доверие клиента. А для подготовки такой аналитики и повышения её эффективности заказчик вполне может начать делиться теми данными, которые изначально раскрывать не собирался.
Не в ответе за всё
Когда на digital-агентство ложится вес ответственности за большой процент продаж бизнеса, менеджеры на клиентской стороне склонны верить во всесилие интернет-рекламы и обращать меньше внимания на другие этапы воронки продаж. Это не всегда правильно, так как агентство не может отвечать за клиентский сервис внутри компании и за сам продукт или качество услуги.
Даже самая хорошо оптимизированная кампания на звонки сильно потеряет в результативности, если пользователей будут обслуживать хамоватые операторы колл-центра. Роскошные баннеры не спасут ecommerce, у которого не отлажен процесс доставки продуктов.
Мал клиентский пул, да дорог
На собеседовании на должность аккаунт-менеджера в моём отделе очередной опытный кандидат рассказывает, как на предыдущем месте работы он вёл сразу более 100 клиентов. Представить себе человека, который вникает в бизнес сотни различных компаний и сервисов одновременно, я не могу при всём желании.
Это можно сравнить с вечеринкой, где находятся сразу 20 интересных тебе людей. У человека есть выбор: провести вечер за вдумчивой беседой с двумя-тремя людьми, в ходе которой каждый вынесет для себя что-то полезное, получит заряд энергии и мотивации, — или же попеременно включаться в 20 поверхностных диалогов. Это и есть две полярные стратегии аккаунтинга.
И каждому агентству приходится решать, готово ли оно пренебречь smart talk ради small talk.
Всё, о чем я пишу выше, невозможно реализовать для множества проектов силами одного менеджера. По-настоящему качественная работа с каждым клиентом требует от аккаунта личных внутренних ресурсов. Сегодня для менеджера вести одновременно 10 проектов — это предел. А если мы говорим про крупные многоканальные проекты, лучше всего работает схема индивидуального аккаунтинга.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Как мы в Everest строим и развиваем отношения с клиентами. Вся подноготная нашей системы аккаунтинга. Часть первая
Привет, меня зовут Вова Белоусов. В 2016 году я создал UX-студию Everest и всё это время занимаюсь её развитием. Сегодня мы входим в десятку лучших дизайн-студий России по версии Tagline и проектируем интерфейсы веб-сервисов и мобильных приложений для Сбера, РСХБ, МТС, Scania и других крупных брендов.
В этой статье я расскажу, как мы выстраиваем систему клиентского сервиса, которая позволяет создавать для заказчика максимально комфортные условия взаимодействия со студией. А они, в свою очередь, открывают дорогу к долгосрочному сотрудничеству и дают нам возможность участвовать в создании великих продуктов.
У нас есть две категории заказчиков. Ньюбиз — это клиенты, которые пришли к нам с разовой задачей и фиксированным бюджетом на её реализацию. Например, сайт клиники с чёткими границами проекта, подробным ТЗ и согласованной сметой — это ньюбиз.
Но если в процессе работы у нас появляются задачи на создание личного кабинета для пациента, мобильного приложения и дизайн-саппорта всех маркетинговых коммуникаций клиники, то клиент, скорее всего, будет переведён в аккаунтинг-группу. При этом изменится и модель финансового взаимодействия: с фикспрайса на T&M или ретейнер.
Обычно главным триггером для принятия такого решения служит необходимость подключения выделенной проектной команды с закреплённым за ней тимлидом, так как 1–2 дизайнера уже не справляются. Мы называем такие команды юнитами. Это, как правило, сложные и долгосрочные проекты.
80% нашей ежемесячной выручки генерируют именно юниты и только 20% — ньюбиз.
Так выглядит структура нашего коммерческого отдела:
Связи между сейлзами и аккаунтами означают, что это может быть один и тот же сотрудник. Внутри мы используем понятия «охотник» и «фермер». Сейлз — это всегда охотник. Он работает с новыми заявками, привлекает новых клиентов.
Аккаунт — это фермер, который заботится об уже существующем клиенте, развивает его продукты и поддерживает максимальный уровень комфорта работы со студией. До тех пор, пока аккаунт полностью не наполнит свой портфель клиентов, он может выходить на охоту, то есть выступать в роли сейлза.
Вокруг каждого аккаунта формируется юнит с выделенным тимлидом, который отвечает за качество нашей работы. Ни о каком развитии отношений с клиентом при посредственном качестве продукта речь идти не может.
Так формируется треугольная структура ответственности в каждом юните.
Когда проектов становится много — юнит разрастается. Появляется несколько тимлидов и проджектов, но аккаунт всегда один.
Между аккаунтом, проджектами и тимлидами ежемесячно распределяется бонусный фонд проекта — процент от выручки юнита. Разумеется, они заинтересованы в её увеличении. Больше выручка — больше бонус. Выручку можно увеличивать только будучи максимально полезным, эффективным и проактивным. При этом выдавать стабильно высокое качество продукта.
Всё это — ответственность треугольника AM+PM+TL.
В коммерческом отделе есть два хэда: Head of Newbiz и Head of Accounting. Первый отвечает за привлечение новых клиентов, второй — за рост за счёт текущих и за стабильность всей компании в целом, так как агрегирует у себя весь портфель крупных постоянных клиентов и отвечает в том числе за их лояльность.
HoA (Head of Accounting) совместно с треугольником AM+PM+TL образует группу развития. Раз в три месяца проходит квартальное планирование. Затем план каскадируется на месяцы и недели. Статусы сверяются на ежедневных дейли внутри каждого юнита. Квартальные и ежемесячные встречи начинаются с ретроспективы прошедшего периода, а затем перетекают в такого рода повестку:
Смотрим на загрузку команды, формируем заявки на вывод новых ребят в случае необходимости масштабирования. Если кто-то недозагружен — формируем задачи на аккаунта или тимлида, чтобы это исправить.
Анализируем карту рисков на предмет ситуаций, которые надо пофиксить. Обычно на отрезке в квартал это какие-то весомые риски, которые как и всё остальное, декомпозируется на более мелкие периоды вплоть до ежедневных дейли. Риски могут быть связаны с командой, деньгами, сроками или чем-то ещё.
Ставим цели по выручке. Точно так же: сначала на квартал, потом на месяцы, а дальше — на недели. Каждый понедельник срезаемся по результатам.
Отдельный блок квартального и ежемесячного планирования — обсуждение плана развития юнита. Все участники группы развития приходят с собственной повесткой и мыслями на этот счёт.
Приносит список потенциальных фичей, а также идеи по повышению эффективности существующего функционала и удобства его использования. Их собирают все проектировщики, дизайнеры и аналитики в режиме реального времени. Тимлид валидирует идеи и вносит их в фич-лист, который в числе прочего приносит на встречу группы развития.
Вместе с тимлидом собирает бэклог гипотез в рамках цикла улучшений продукта, — это процедура оценки и улучшения эффективности системы после её запуска. В основе лежит веб-аналитика и прямая работа с пользователями. Выглядит это так:
Собранные гипотезы делятся на операционные (обсуждаются внутри рабочих групп) и стратегические, которые нужно презентовать стейкхолдерам. Вторые выносятся на обсуждение внутри группы развития.
Приносит идеи, полученные в процессе общения со стейкхолдерами на стороне клиента (запуски новых проектов или развитие текущих).
Head of Accounting
Собирает обратную связь от клиента по поводу работы команды, вплоть до каждого её участника. Это его часть повестки.
Встреча начинается с презентации каждым участником своих идей, а заканчивается брейнштормом по их развитию. Финальный комплект идей презентуется клиенту всей группой развития.
Разработку проектов мы ведём в Jira, но задачи по аккаунтингу живут в Notion. Здесь же хранится вся информация, связанная с клиентом, проектами и командой, которая на них работает. Начиная от документооборота и документации по проектам и заканчивая списком дней рождения всех участников процесса со стороны клиента и других подрядчиков.
Например, так выглядит список проектов внутри одного из наших клиентов:
Это канбан, который объединяет все проекты на всех стадиях, включая идеи. Идеи генерируются как в процессе работы, так и в результате мозговых штурмов. Задача аккаунта — их развитие. На встречах с HoA формируется задачи в аккаунт-спринт, каждая из которых направлена на то, чтобы двигать карточки проектов от идей к началу работы. Примерно так выглядит канбан задач аккаунт-менеджера:
Задачи могут быть абсолютно разные: провести встречу по инициации нового проекта, подготовить презентацию по модернизации процесса, договориться об индексации ставки или, например, организовать митап для новых сотрудников на стороне клиента с целью рассказать им о нас и наших возможностях. Задачи могут прилетать в том числе из-за пределов юнита. Например, от финансового менеджера или юриста.
Система аккаунтинга появилась у нас больше года назад и активно развивается. Сегодня это полноценный digital-консьерж-сервис. Мы решаем клиентские задачи не только в рамках собственного сотрудничества, но и за его пределами. Можем подобрать подрядчиков на разные услуги, собрать с них КП, кого-то порекомендовать, организовать встречи.
Новый подход беспрецедентно повысил уровень комфорта и прозрачности для клиентов, а также организованность совместных рабочих групп. Аккаунты — это продолжение клиента на стороне агентства, единая точка входа по любым вопросам. Они разгружают менеджеров заказчика, выполняют часть их функций, но самое главное — постоянно предлагают качественные идеи по развитию продукта.
Во второй части статьи я расскажу, как мы выстраиваем отношения между всеми участниками рабочих команд с нашей и клиентской стороны и как мы, в прямом смысле слова, обнимаем клиентов. А они нас 🙂
Это моя первая статья на VC, не судите строго 🙂 Если она вам по какой-то причине понравилась, подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я ежедневно рассказываю о том, как мы вписались в супер-челлендж «100 дней развития Everest» и пытаемся выжить 🙂